2018年7月，曾被称为“共享住宿第一股”的100名居民因年报发布延迟，被暂停在新三板上市。

这种消息对于互联网旅游创业公司来说并不新鲜。这个领域从来不缺创业者，但能“活下来”的人越来越少。自2016年以来，许多在线旅游初创公司因无法熬过资本寒冬而倒闭或转型。麦兜旅行，在路上淘，爱旅行，来了又遇见……名单还在不断增加。

一个强大的巨人对于创业者来说是不可逾越的障碍。2016年之前，携程通过一系列资本运作，投资、参股或收购去哪儿、鳄龙、途牛、同程等平台，成为OTA(在线旅行社)领域的彻头彻尾的领导者，从而改变了行业的竞争格局。根据前瞻产业研究院发布的数据显示，2017年，OTA前三巨头携程、去哪儿、飞猪旅行占据了总交易份额的71.6%，而前两者占据主导地位的携程占据了63.9%的市场份额。

从人人争先到避之不及的泥潭，在线旅游创业者遇到的问题不仅仅是巨头对流量和市场的垄断，还有缺乏有效的商业化模式、无法与巨头形成差异化竞争、获客成本过高等因素。投资者朱啸虎曾在接受《环球旅行新闻》采访时直言：“细分市场赚钱的机会还是很多的，但做互联网平台的机会几乎没有。”

不过，朱啸虎也指出，携程不可能什么都吃，如果创业者能够线下下沉，做好产品和服务，紧紧抓住携程的大腿，也能做成赚钱的生意。无论这种说法是否恰当，接受巨头的地位和规则确实是目前最好的选择。旅游市场巨大，新的需求和趋势不断涌现。对于创业者来说，如何在巨头的生态内外寻找新的赛道，与它们形成差异化竞争，是成败的关键。

OTA巨头争霸，在线旅游还有创业机会吗？

致C:用互联网赋能“重商”。

成立于2013年的“六人游”是一家经历了大浪淘沙的在线旅游创业公司，也见证了一批同行的陨落。

很多在线旅游平台，以淘在路上、麦兜旅行为代表，形式上采用双买者制、众筹等新颖方式，但本质上是以中介的形式销售碎片化的旅游产品，商业模式与携程没有明显区别。此外，大量的广告投入、补贴和促销使得这些创业公司不得不依靠融资来生存。另一方面，以面包旅行、蝉游记为代表的游记社区app还没有找到合适的商业变现渠道。

6人游从一开始就选择了偏于传统旅行社的“商务化”模式：以小套票的形式，为用户提供以出境游为主的中高端定制旅游全服务。

据创始人贾介绍，休闲旅游是服务型的。定制游需要不断优化供应商，培训定制商，传授公司文化和理念，从而提升用户体验，实现用户积累，最终形成自己的品牌。贾说：“在休闲旅游的范畴里，没有所谓的红海竞争。即使巨人进来，也不可怕。只要你服务好客户，脚踏实地把用户做大做强，这个市场就足够给你每年翻一番的机会。”

6人游认为不会与携程形成正面竞争，但仍不可避免地受到巨头的影响。

2016年初，携程推出了定制游平台，6人游随即成为该平台的一员，收获了大量乘客。但2017年春节期间，携程突然单方面停止合作，毫无准备的6人游不得不重新安排，加大了自营微信微信官方账号和自研APP的营销力度。这种转型让6人游付出了高昂的营销费用。财务报告显示，2017年6人游营收同比增长144%，净利润同比增长-160%。如果大额股份支付对管理费用的影响被移除

但贾告诉《财经》记者，公司始终保持正现金流状态，2017年完成了从渠道依赖向直接客户市场的过渡。目前6人游的渠道来源已经从40%以上下降到4%-5%，与飞猪、马蜂巢的合作也只有少量。

预计2018年6人游将继续增长，实现收入3-4亿元，而相关费用变化不大。同时，6人游将优化供应链，从2018年开始增加毛利。根据7月份的数据，其收入约为4000万元，毛利约为13%。这意味着6人游有望在今年摆脱亏损。

贾曾在此前的采访中表示自己是一个“厌恶风险的人”，但他告诉《财经》记者，这其中有性格因素，但更重要的是，这种商业模式本身并不适合做高风险的事情。“如果我是今天头条的张一鸣，我肯定会上去砸金额，直接推到1亿元的用户规模，但定制游不一样。在四五年的时间里，我们见证了所有以标准化产品追求规模和快速增长的公司都‘悬’了。”贾对说道。

虽然不追求规模，但贾非常重视可复制的高增长，用互联网赋能传统企业是最合适的方式。在他看来，互联网的优势在于两点：一是客户获取系统的可重复性；第二，程式化流程和部分标准化带来的高生产率和高效率。据贾介绍，在旅行社，定制员一年可能只赚100万元或200万元，但现在他可以赚500万元甚至1000万元。

“互联网”并不是一个全新的概念，但那些在时间和市场的淘洗中幸存下来的创业公司，确实能够找到一条适合自己的路。同时，泛旅游产业。

里的新机会、新赛道也随着趋势的更迭而不断涌现。五年前，贾建强在酷讯的数据中发现了旅游行业的消费升级，感受到中产的崛起，继而出走创业，随后愈演愈烈的消费升级也印证了他当初的判断。如今，一家成立不久的创业公司，则瞄准了“供给侧改革”带来的新机会。
　　
　　To B:深入整合线下资源
　　
　　成立于去年8月的“千屿”同样也是一家用互联网基因为传统产业赋能的创业公司。
　　
　　据创始人甘宜哲介绍，目前中国市场上有1700万客房，但其中仅250万有品牌，剩下的大多是零散的单体酒店。于是，千屿瞄准了存量酒店的“供给侧改革”，即整合单体酒店，将其品牌化。具体来说，千屿会为自己的合作方提供一站式品牌服务，包括运营管理、渠道销售、会员体系与信息化系统，而作为交换，酒店需要冠名为“千屿”，同时向千屿交纳营收3%－5%的管理费。
　　
　　目前除了与美团、携程等平台合作外，千屿也通过自己的微信小程序接受订单。如果说携程只是将线下资源变得更加公开、更可交易的话，那么千屿则是深入到了实际业务层面，直接对这些资源进行整合。这种模式就像是酒店行业里的“滴滴”，也类似于如今便利店的翻牌代运营。
　　
　　与传统酒店品牌加盟相比，千屿的合作门槛更低，操作也更为灵活。拥有20间客房和拥有120间客房的酒店，都可以成为千屿的合作方。
　　
　　千屿将体系中的酒店分为千屿联盟、千屿精选和千屿S三个类别，分别对应经济型、舒适型和中端酒店。根据千屿提供的数据，在3个至6个月内，合作酒店的入住率平均提升了20%左右，而千屿自身8月的GMV有望突破千万，月环比增长在200%左右。
　　
　　为B端提供服务的轻资产模式使得千屿能够实现迅速扩张。据甘宜哲介绍，千屿目前布点了10个城市，约有160家门店，且每天都在以3家－5家的速度增长，未来也将拓展到更多城市。在甘宜哲的计划中，未来三年到五年，千屿将在中国1450万的非品牌客房中实现10%的渗透率，这相当于三大酒店巨头的总和。
　　
　　快速抢占市场在甘宜哲看来十分关键。他清楚自己的商业模式并没有明显的商业壁垒，因此走得比别人快，时刻保持对自己模式的深刻理解就显得十分重要。甘宜哲表示，千屿早期主要的业务是靠地推完成的，本身不需要过多的宣传，所以只挑了“千屿S”这部分业务透露给市场。而现在，他选择不再遮掩。
　　
　　经过一年的时间，千屿已经积累了一定的体量和实力。甘宜哲认为，即便这个时候巨头想要入局，无论是华住还是携程，都没有必要以一己之力从头开始做。“我已经做得很好了，为什么不投资我呢？即便其中有一个要自己做，我也可以去找另外的巨头。更何况，巨头也有自己的基因和成长逻辑，不是每件事都能做好的。”甘宜哲说。
　　
　　贾建强的策略也是相似的，对于他而言，做好自己的业务，让6人游成为一家具有价值的公司才是首要任务。可见，在OTA巨头垄断流量的形势下，避开与其直接竞争，找准新的商业模式，并且迅速让自己成为这个模式下最具竞争力的那一个，无疑是最为明智的做法。但无论是6人游还是千屿，都需要用可持续的高成长来向市场证明自己。6人游的获客能力能否支撑其业绩如预期般增长，而千屿的扩张速度又是否能帮助其实现超越汉庭体量的目标，到了明年，时间终将给我们一个答案。