“客户报备管理”在普遍使用CRM的年代似乎不应该是个问题，但很多企业并没有想清楚这件事背后的管理逻辑和战略价值。我们今天就从一个真实案例说起，谈谈很多toB公司在客户报备管理中的实际问题、解决思路及制度建设的5个步骤。

一、为什么要做客户报备？

首先，并不是所有企业都需要做客户报备的。

比如十年前很活跃的针对老板的培训行业，他们大多是不需要做客户报备、设置客户开发保护期的。谁签到单就说明这个销售代表与客户的信任到位了，不关心谁先接触客户、谁先推进到商机等对过程的管理。

“不报备”带来的是：

管理难度下降，不需要关心过程。

“丛林效应”：客户没有报备保护期，销售代表之间用短刀搏杀，适合不需要深度协作、产品价格统一度高（不打折扣）的团队。

我们分析这个“不报备”的案例，是为了通过对比让大家加强对“报备”理解。我们看看“客户报备”能够带来哪些好处和短板：

开拓企业客户，从初步接触到发掘出商机、签约交付，需要一个过程。如果有客户报备保护期（一般为平均成交周期的1~2倍），销售代表就愿意去深挖那些在水面下的客户及客户需求。否则大家都只捡水面上容易快速成交的客户，难免造成市场渗透率不足。

每个阶段只有一个销售代表接触客户，客户不容易钻空子，同时向多个销售渠道要求更低折扣，这样价格能够得到保护。

明确的客户归属关系，多个销售代表之间反而更容易配合作战，实现高转化率。

至于“客户报备”有怎样的战略价值，我下文继续分析。我们先看看“客户报备”会带来的困难：

多了一道操作流程，带来管理成本；

最大风险是：一个合适的客户被不合适的销售代表A报备，A推进不利却占着客户1、2个月的时间，其他销售代表也束手无策。从而造成整体效率下降。

有读者会说，如果出现这样的情况管理层就把客户从A手里拿出来嘛！可是作为管理制度，是需要有明确标准的。

真实情况是，如果你不给销售代表安全感，“客户报备制度”就形同虚设，将引起很多争端、耗费管理层大量时间，也让销售同事们回到“丛林法则”中。

二、报备“电话号码”还是报备“工商注册名称”？

分析一个真实案例，我这篇文字有一半是为他们公司写的。

这家SaaS公司有电销部门，也有成立不久的直销部门（负责所在大城市的直销）和渠道部（负责全国代理商开拓及管理）。因为绝大部分客户的客单价不到一万元，成交周期1~2周，为了方便操作，电销部门多年来一直用客户联系人的电话号码作为报备依据。

有了直销与代理商之后，销售体系对市场形成了更有层次的覆盖（这是非常必要的），但也造成“撞单”事件频繁出现。

举个常见的例子：代理商A拜访甲客户的老板后，老板安排助理注册了产品；注册线索随后被分配到电销部门的B员工手上。B员工与甲客户的助理多次交流后，完成了合作签约。这时候代理商A才发现自己开发的客户被总部签了，因此进入“判单”环节。

目前判单的权重是这样规定的：首次接触20%，服务过程0~60%，签约20%。

虽有规则，但这个0~60%的决定性部分不够明确，而且举证内容主要靠微信截图，拜访、电话沟通的有效性不容易被证明；所以在实际操作中，双方管理者都为判单付出很多精力，最终结果还可能是都不满意。

作为顾问，我在这个案例上的具体建议是这样：

明确报备规则：①谁先接触客户归谁；②报备周期2周（与平均成交周期接近），首次接触14个自然日还未成交的，丧失报备权。报备规则应该是非常明确的，这是为了减少扯皮。

同时，为了鼓励合作，我们又要制定一个“不非常”明确的合作分配比例规则：首次接触 x%、产品演示 y%、签约 z% … 执行分配的前提是：①有报备权的一方同意；②双方在签约前留下书面证据（邮件或IM均可）。

短期看，如果把“电话号码”报备换为“工商注册名称”报备代价太大，可以暂时保留按电话号码报备；但遇到判单时，我们把客户企业作为整体来看待。也就是说，第一个接触到该企业联系人并进行电话号码报备的，视为报备权限所有人。

从长期看，由于公司已经推出更高客单价的产品，也为了深化管理，是有必要建立更严格的报备管理制度的。

建立报备制度的步骤我在第四节里详细列出，这之前我们先探讨一下：

三、客户报备的战略意义

报备不仅仅是为了减少扯皮，管理过上千人的直销+两千多人的代理体系，我从公司战略及营销策略的角度来分析一下报备管理的意义。

首先，企业的本质是创造客户、营销的目标是获得客户，那么客户在哪里？

有少量toB公司有非常明确的客户清单，但99%的toB企业都很难框定自己客户的范围，我们怎么做？

一般是通过现有客户画出“客户画像”，然后“按图索骥”。有更高战略眼光的企业会分析全国、乃至全球市场，我们的目标客户是哪些？

而对每个区域分公司负责人来说，弄清楚 —— 所辖区域大致有多少目标客户？我们如何分阶段覆盖？则是下马伊始就应该考虑的工作。