本⽂以增长系统核心逻辑+接手项目3周工作流+常见问题解决方案，梳理出一个可复用业务搭建工作流。此外，本文是从一个业务负责人的视角去写的，适合项目从0到1阶段的业务负责人，和2年以上工作经验，希望往业务负责人方向发展的产品经理和运营。

今年是叮当做运营&增长的第3年。

从2017年⾄今，叮当在企业培训的甲⽅公司做过偏品牌的新媒体运营；在⽤户增长服务⼄⽅公司做过项目经理，服务过三联，小米，知音集团等知名企业；负责过营销SaaS产品的从0到1的设计与运营搭建；在K12TOP的教育公司负责过新业务线的搭建。

这些职业经历中的公司有甲方也有乙方，有创业公司也有上市公司，有B2B的业务，也有B2C 和B2B2C的业务，做过运营也做过产品经理。

但有⼀点是不变的：“⼀切行为都是以业务的增长为核心”

在这些业务经历中叮当也完善了⾃⼰在业务增长⽅⾯的知识体系和⽅法论，过年期间写了本文初稿。

本文是从一个业务负责人的视角去写的，适合项目从0到1阶段的业务负责人，和2年以上工作经验，希望往业务负责人方向发展的产品经理和运营。

本⽂以增长系统核心逻辑+接手项目3周工作流+常见问题解决方案，梳理出一个可复用业务搭建工作流。

本文目录：

在写完1.0的初稿做阅读时，叮当发现一些概念定义的不是很清晰，故做了一些调整。

如1.0版工具部分叮当用了“营销自动化”，但实际上由于国内的互联网生态和SaaS的成熟度，都是达不到全自动化的。

国外主要是邮件营销，而国内由于互联网发展过快大部分用户都是直接跳过了PC时代，进入移动时代，用户最为聚集的平台是微信，而在微信的管制下，靠SaaS做到完全的营销自动化还是很难实现的（底层数据很难打通），最后叮当把这个章节改为了提高效率的“工具系统“。

本文内容适用范围：

1）已有业务，需要探索新的增长模式

如：电商产品，以前主要是做淘系流量，现在想尝试搭建私域流量提⾼复购。

2）完全是新的业务，没有团队，没有历史经验参考

如：公司是在某一方面很有资源优势（渠道，内容……），希望做出一款产品，成为公司新的营收增长点

本文80%内容来源于叮当的实操经验，20%内容来源于工作之外的学习与思考

1. 正式上手前你需要了解的 1.1 ⼀个业务增长系统的全局是什么样子的？

如果把业务系统看做一艘船的话：

战略模型就是“动态变化的航海图”，为整个业务指引方向。

管理系统是“仪表盘”，监控航向与船只状态

战术是船只的“动力引擎”与“效率系统”，支撑船只的航行。

1.1.1 航海图：战略模型的作用，及对业务的影响

战略是选择方向，寻找一条实现目标最有效的路。

制定战略：对内要挖掘自身优势，对外要寻找市场缺口。

基于自身优势优势出发推进起来才能事半功倍，而市场是否有缺口则决定了这事能不能成。

梁宁老师在《增长思维30讲》中讲过“猎豹移动“出海的案例：

2012 年 7 月，傅盛第一次去美国。当时猎豹的状况是在国内市场对手过强，没有发展空间，而此时的美国还觉得做工具是苦活累活，不愿意做有着大量的市场缺口；

傅盛跑了Goole Play上所有关键词，发现：清理，杀毒，电池，系统这四个词出现频率最多，然后选择了cleaner（清理）这个需求做工具，找来3个人来做，几周后线上，上线第一天就有1.5W下载量，之后傅盛加大投入……2014 年5 月 猎豹移动在纽交所IPO。

猎豹的案例离我们实际工作可能会比较远，而且我们大部分时候也没有机会参与到一个产品或者一个企业的战略制定中，那么“战略“对我们有什么意义呢？

理解：只有充分的理解战略，在项目中我们才能更好的跟上级跟老板同频沟通；

反馈：战略只是方向，当外界环境变化时战略要跟着动态调整，在业务一线要及时反馈跟战略相关的信息，支撑上级和老板的决策。

1.1.2 仪表盘：管理模型，及对战略模型&战术模型的影响

彼得德鲁克说：如果我们不能量化，就没办法管理。

而公司作为一个商业机构，业务的好坏最直接的量化反馈就是财务数据。

当然，考虑到不同商业模式的回报周期不同，除了财务数据之外我们还要看业务数据。

由于从业务数据中只能看到我们考虑范围内的问题，我们还需要通过用户研究了解我们在用户心智中的定位，是否与我们期望的一致。

财务：对于直接可售卖的产品财务在前期主要看ROI，增长模型稳定后看GMV

业务：关注核心指标（新增，激活&体验，转化，留存，复购，分享）和各环节的转化率

品牌：品牌是产品价值的心理载体，而体现是市场上就是用户的口碑（社交媒体评价，用户反馈）

管理在整个业务中起到的是仪表盘的作用，那么这个仪表盘怎么用呢？

对于可直接售卖产品我们主要关注财务数据（核心指标）

根据财务数据问题去分析业务数据，根据业务数据的定量分析得到的洞察去调整战术；