锋利的工具很管用。

作为见证中国一代又一代学子的“三大法宝”，他们依然活跃在C位。那是曲逸仙的《5年高考3年模拟》，王后雄的《教材完全解读》，手牵手的晨光文具。

多年来，陈光文具一直躺在学校、街巷、超市货架等不显眼的地方。采用蜘蛛网布局，产品被推入基底毛细血管。几乎所有80、90、00后的记忆都离不开陈光笔。

诚然，一支笔的价格只有几元钱，但高频的使用足以催生一个巨大的文具市场。仅在2019年，就售出了23亿支陈光钢笔，平均惠及1.8亿学生，相当于每人一年13支陈光钢笔。

自2015年上市以来，M&G文具的股价每年都在翻倍，累计涨幅超过844%。如今，它的市值已经达到800亿元，拥有8.5万个零售终端和380家大型零售店。

从钢笔厂商到综合文具霸主，这个过程不是一蹴而就的。那么问题来了。晨光做了什么让中国中小学生愿意吃土买买买，又是如何为家长“低头”、为其冲销量的？

这个问题的答案已经奠定了基础。

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01

以“差异化”打开市场，打造成功的学习模板。

1987年，广东汕头的年轻人陈湖雄第三次高考落榜。两年后，因为外出打工没有成功，他回到家乡，误进了一家文具厂。

在不力挽狂澜的情况下，陈湖雄先是通过联手百货公司赞助学校的方式，得到了很多百货公司老板的签名，然后依靠经营业务积累的资源，与上海、广东、江苏的新华书店建立业务联系，把文具放在书店搞“场景销售”，确实大幅增长。

凭借着非凡的商业头脑，陈湖雄从业务员一路成为销售总代理。鼎盛时期，陈湖雄代理韩国、台湾省文具，年贸易额达2亿元。

然而，美好的时光并没有持续多久。1997年，亚洲金融危机全面爆发，国外文具供应商纷纷倒闭。陈湖雄的代理业务瞬间变成了无米之炊。为了不受制于人，陈湖雄决定自己建笔厂。

1998年，陈湖雄来到上海，在浦东刘力成立了一家筹备工厂。第二年，他在上海奉贤区买了六亩地，正式建厂，陈光文具就这样诞生了。

起初，陈光的生意并不景气，专注于技术的本色已经有点名气了。制笔技术看似门槛低，实则考验基本功。尽管努力邀请制笔专家进行研究和开发，但远水救近火仍是不可能的。

明知道产品质量不完美，晨光打出了同行1/3的超低价格策略，逐渐好转。2002年，M&G文具终于卖出了200万套自主产品。虽然在文具圈占有一席之地，但瓶颈也很明显。

多年的代理经验使陈湖雄能够理解中韩文具在风格上的明显差异。韩国文具品牌新潮的外观和多变的图案，不仅契合了追求时尚、喜新厌旧的少男少女们的心智，还承载着审美乃至社交功能。

另一方面，国产文具的设计平淡陈旧，陈湖雄敏锐地捕捉到了这一点，将其作为一个优秀的“突破口”。很快，陈光首创了学生文具的概念，并打出了响亮的口号：“每周一，陈光新产品到货”。

从那以后，陈光成为了每年发布1000多种新产品的超级轰炸机。同时，晨光紧跟市场潮流，先后拿下Miffy Rabbit、Snoopy、Ming XIX等热门IP牌照，且价格实惠，是青少年学生100%的针对性狙击。

晨光的策略是全方位的，既需要了解学生的喜好，也需要动家长的脑筋。2008年，陈湖雄穿了一件汉袍去了孔府

就这样，晨光一步步获得了产品细分的红利，销售率再创新高。2015年，陈光和老对手真彩文具同时申请IPO。当时，陈光的音量是真彩色的三倍。陈光如愿上市，但真彩连续亏损后未能上市。两家文具企业的实力令人失望。

就像一把利刃被克制的剑，它是不出鞘的，不出鞘就有雷霆的力量。M&G文具之所以能从后面来，是因为运气，但要晋升为“文具之王”，有赖于完整的价值链体系，这是其成功的秘诀。

02

深度培育渠道网点，构建金字塔管理闭环。

为了进一步扩大品牌影响力，2005年前后，陈光正式启动了样板间开店计划。正是这个决定，让晨光从量变超越到质变。

陈光负责人筛选出合适的站长，并提出免费升级店铺，还提供了业务技能培训、产品搭配、货架摆放等实践指导。

作为交换，陈光只要求店内挂公司的招牌，店内只需要销售一定比例的陈光文具。其他原创品牌可以照原样销售，三年后可以取消从陈光进货的比例限制。

脸如

此诱人的条件，文具店老板们自然满口答应，在试售了晨光的产品后，商家很快尝到新品畅销的甜头，自发地将晨光文具作为重点推销对象，实现良性循环。
　　
　　顺利建设起专属渠道的晨光，为后续开展加盟打下了坚实基础。2009年开始，晨光的连锁加盟发展得如火如荼。
　　
　　在体系管理上，晨光文具采用“伙伴金字塔”的营销模式，强调“层层投入、层层分享”。简单来说，即晨光直接对接一级经销商，一级对接二级，二级对接三级经销商，以此类推到县级和乡镇市场的经销，最终由晨光与各级经销商合作伙伴共同管理零售终端。
　　
　　此外，各级经销商可以分别在分管范围内展开工作，所得收益无需分成，由经销商独享。值得一提的是，晨光同省份内每层经销商之间的价格都是固定的，均是各自区域唯一的产品经销商，充分保证利益共同体的稳固性。
　　
　　直到2017年，管理庞大晨光文具店的总部，竟然只有50人，文具业内常见的“窜货”问题，在晨光身上鲜有发生。
　　
　　横向靠产品，纵向靠经销，双管齐下，晨光得以突破地域限制，在全国范围内广为流通，连新疆深处某些人迹罕至的地方，都有晨光文具的专卖店，晨光的配送员在送货的时候，还曾碰到过狼。
　　
　　截至2020年末，晨光在全国31个省市，1600多个城市，开了85000家店，共有36家一级合作伙伴，覆盖1200个城市的二、三级合作伙伴和大客户。
　　
　　这个数量是什么概念？比拥有7000家门店的中国最大奶茶店蜜雪冰城、拥有12000家门店的中国最大西式快餐企业华莱士、拥有4.4万家便利店的两桶油，全部加起来还要多。
　　
　　伴随线下渠道网点的扩张和单店盈利能力的提高，晨光文具的业绩飞速增长。2011至2020年十年时间，晨光文具营收规模由14.47亿元增加至131.38亿元，营收复合增速达27.8%；归母净利润规模也由1.29亿元增至12.55亿元，净利润复合增速为28.8%。
　　
　　但世上没有固若金汤的完美模式，晨光文具的财报虽然一片大好，但在互联网上，口碑却逐渐崩塌，“质量不如百乐三菱、款式不如无印良品，文创圈鄙视链最底层”等质疑声不绝于耳。
　　
　　就在2020年，一条“晨光文具做了什么恶？”的问答在知乎上火了起来，实验者用晨光“速干”的中性笔写在“不易渗墨”的晨光纸上，结果出现了渗墨现象，吐槽甚嚣尘上。
　　
　　一石激起千层浪，铺天盖地的声讨下，晨光身上的“原罪”越来越多。从前，晨光文具遍布各大学校，大家只会觉得买笔便利，现在却变成了晨光渠道排他，打压同行。
　　
　　曾经的白月光，顷刻间就变成了衣服上的饭黏子，人人避之不及。
　　
　　03
　　
　　别着急唱衰国产文具，它一直在前进
　　
　　时移世易，当初爱的有多深沉，如今就有多厌弃。
　　
　　晨光有硬伤吗？当然有。近几年，围绕在晨光身上的抄袭、质量差、新业务增长难等问题，一直都在。
　　
　　2018年，晨光文具曾因抽检不合格，两次发起召回。3月份召回11万支初色中性笔，6个月后，“晨光”牌冰透固体胶的总挥发性有机物项目不达标，召回共计15.36万支，掀起轩然大波。
　　
　　不断墨、不刮纸、不漏油……对于核心性能层面，晨光一直做不到言之凿凿，至今仍需要用“不易”来进行欲盖弥彰的掩饰。
　　
　　对比其他品牌，在三菱K6型号中性笔关于不刮纸的描述中，提到圆形弧笔尖去除棱角，所以不挂纸，而非不易挂纸，没有任何修饰词，透露出三菱对技术的自信。
　　
　　百乐BL-P500款式，提到使用三点承托式笔尖，书写流畅不洇墨，而非不易洇墨，每个功能的描述，都有具体依据作为描述支撑，而不仅是形象概括化的描述。
　　
　　但这种过于“上纲上线”的评价方法，对晨光未免有失偏颇，任何一支笔，只要挑问题，总能找出来。像三菱的笔，只要摔到笔尖，基本报废；蜻蜓更过分，稍微用点力，笔尖就跪下了。
　　
　　从头回溯，在当时的市场环境下，晨光笔也许算不上最好，但绝对是好用笔中性价比最高的。有网友算过一笔账，高中三年，买进口品牌的笔，差不多要用10根笔，另加74根笔芯，笔10元一支，笔芯6元一支，一共要花544元。
　　
　　如果用国产晨光，就算笔壳质量不够好，要用30根笔，另加120支笔芯，笔算3元一支，笔芯整盒买20支大概12块，一共只用花162元。在花销有限的学生群体看来，宁愿将多出的将近400块钱，用在其他方面。
　　
　　再从另一个角度来说，三菱已经发展了133年，百乐创立了102年，斑马也有106年的悠久历史，相较之下，晨光不过才发展了短短20余年，用20余年就想走完人家100年的路，几乎是不可能的。
　　
　　平心而论，晨光已经完成了国产文具品牌化和质量合格化的任务，迈出了国货文具振兴的第一步，我们大可不必急于求成地将过多的历史使命，赋予这个仍处在少年时期的文具品牌。
　　
　　消费升级的大趋势下，晨光也在重整旗鼓，跟上变化。2013年，晨光生活馆成立；2016年，九木杂物社应时而生，分别定位于不同年龄层的女性消费者，意在通过转型精品文创，来讲出新的故事，其决心可见一斑。
　　
　　虽然目前总体还是亏损，但单个店铺已开始盈利，这代表模式基本跑通。对于未来，晨光仍寄予厚望，表示将“通过自建、收购、授权等多元合作方式，打造多品牌管控模式及配套组织结构”，“积极与国内外IP合作，推出IP衍生文具”，继续探索传统文具行业的天花板。
　　
　　一部晨光史，半部中国文具发展史。“总有新创意”是晨光引以为傲的核心价值，但如今，它需要用“总有真技术”作为安身立命的新法则，来造出属于中国人自己的高端笔。
　　
　　欲戴王冠，必承其重，晨光文具能否再度接受住时间和市场的双重考验，不妨拭目以待。