2021年，将充满挑战和危机。创始人何光启再次就任首席执行官。何光启将面临危机。

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一个

对资本的厌恶。

截至6月30日，夏布夏布的股价为每股8.14港元。自今年2月11日创下每股27.15港元的高点以来，股价下跌近70%，市值蒸发200亿至88亿港元。四个多月来，呷哺呷哺的股价一直在持续下跌，至今没有任何起色。

2021年5月26日，国源国际将呷哺呷哺评级下调为“持有”，并相应下调目标价。

2021年3月中旬，摩根士丹利减持套现，持股比例由9.25%降至0.93%。高淳资本直接平仓，减持约6000万股，以每股17.61港元的价格套现逾10亿港元。资本的冲击往往是悬崖式的。毕竟资本的本质是逐利的。

二

股东不满。

2016年至2019年，年报显示公司持有人应说明年内盈利点。

分别为3.67亿元、4.2亿元、4.62亿元和2.88亿元。2017年至2020年，归属于股东的利润分别增长14.2%、10.1%、-37.7%和-99.4%。2020年归属于公司所有者的净利润将同比暴跌99%，仅为183.7万元。净利润率方面，一次又一次下降，从2016年的13.3%下降到2017年的11.4%，再到2018年的9.7%。2019年和2020年，净利润率分别降至4.8%和0.03%。从公司年报可以看出，呷哺呷哺将2020年业绩大幅下滑归因于疫情控制导致消费场所客流受限，对集团业务影响较大。无论如何，股东还是要看投资收益。

三

高管的分离。

今年4月，赵毅没有出现在夏布夏布表演的新闻发布会上。数据显示，赵毅在今年1月和4月两次减持公司股票，套现股票总价值3000万港元。在企业发展充满不确定因素的时候，核心高管不断减持公司股票，这就向外界传递了他们不负责任的信息。不负责任的核心高管如何带领企业走出非常时期？赵毅被辞退后的个人表态，不会给外界带来积极、专业、成熟的个人形象。众所周知，夏布的门店主要分布在北方，分散在全国。在品牌建设、服务体系、食品创新、供应链等方面，跟不上消费升级的步伐，无法满足和促进消费升级。总之，赵毅不可能带领夏布走上高质量发展的道路。

2021年4月16日，夏布宣布旗下高端餐饮品牌CEO张振伟因个人原因辞职，同时辞去公司所有职务。在张振伟离开的当天，夏布的股价一度下跌超过20%。凑是在张振伟的努力下，从无到有，从有到旺。张振伟的离开似乎给了我们想象的空间。在北京三里屯开第一家旗舰店时，张振伟在接受媒体采访时对未来做了一个宏伟的规划。当时张振伟提出了三个战略构想：一是计划在两三年内扩散到全国，未来保持每年开30到40家店的步伐；第二，在公司的股权结构上，是完全独立运作的聚和喂之间；第三，它将被拆分成一家可以上市的独立公司。张振伟的离开暴露了创始人和员工的根本问题。即在夏布做大做强企业的发展过程中，创始人模式并没有随着企业的发展而得到提升和拓展，企业缺乏制度，无法满足核心高管的发展需求。

好的应对策略。

优化高管激励制度。

夏布创始人何光启也表示，下一步将从员工薪酬激励、品牌会员制、门店管理模式等方面制定升级方案。夏将带头即兴表演

高管的问题应该基于高管自己去探索解决方案。其实离开公司不一定是首选。去年离开平安的李源祥和多年前离开GE加入3M的麦克纳尼。另一方面，也说明传统的马斯洛需求理论已经不能支持构建现代、数字化和UVCA的高管激励实践。我做了统计后知道。高管们最渴望的是在企业中建立职业保留机制，其次是文化激励体系和富有挑战性的薪酬体系。如下图所示：

对于高管来说，他们已经实现了马斯洛需求的最低层次，安全和物质需求，他们更需要的是一个体现自身价值的职业发展平台。他们的格局和愿景不是为了一份可以被认可的工作，而是为了一份可以被社会认可的职业。破局高管的问题还是需要整合高管的内在需求、外在满足和自我平衡。这一关键点是我们一直为客户提供的解决方案。

创建高管继任梯队。

创始人再次亲自出马，和几年前李宁再次出马是一样的。在关键时刻，创始人往往能够扭转局面，应对许多危机。但从另一个方面可以看出，两家公司有一个共同点，那就是还没有建立完善的高管继任制度。在企业发展过程中，往往会导致领导者危机。每个企业都有自己的成功，但是，

过往的成功也往往给危机的出现做好了铺垫。
　　
　　放眼世界范围之内，能够取得成功、同时又能保持可持续发展的企业，无不建立了自己的领导梯队发展体系。领导梯队体系应该是有层次的、有结构、有系统的。而不是生搬硬套的图文。构建一体化的领导系统主要有以下三个重点工作特点：
　　
　　一是持续投入。领导梯队建设它是一项隐性的工作，平时很难看到其有型的价值。基于此，很多企业不愿意投入，不愿意持续投入的结果就好比给企业埋下了一颗定时炸弹。
　　
　　二是分步推进。高管领导系统建设它是一个循序渐进的过程，不能操之过急，众所周知，“罗马不是在一天之内建成的”。它是一个不多优化、不断迭代的过程。萃取每一个阶段的成果和经验，为下一个更高的阶段沉淀传承的知识并做好知识转移。
　　
　　三是定期复盘。纳入高管梯队的每一个领导者，需要定期评估他们学习的成果和工作绩效，表现优异者，将他们推进到一个更高的层级，不达标的，分析其个中原委和不足之处，或保留在同一个级别、或纳入下一个级别、抑或剔除出高管领导梯队发展对象。