信息披露；要真诚；知道自己的缺点在哪里。

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1991年，马克莱斯利加入维尔软件公司，担任创始人兼首席执行官。在此之前，他经营着两家公司。他从自己的经历中知道Ver Software需要建立什么样的企业文化，也就是什么样的内部生成的价值观能够帮助企业成功。

作为一家创业公司，莱斯利希望让公司的决策过程更加透明。起初，他每周主持一次员工会议，“任何问题都可以讨论”。后来公司上市，他每月开一次公开的管理会议，来自世界各地的管理者都参加。会上，他和高层管理人员互相分享了各种信息，比如预期收入。

莱斯利说，这样的安排是为了最大限度地与同事分享信息，减少维尔软件公司层面的秘密，从而减少这些秘密滋生的办公室政治。这家公司的名字来自拉丁语，意思是“真理”。

“在公司内部，我知道你不知道的事情，这往往意味着我享受了更多的权力。办公室政治的源头来自秘密。了解所有信息的领导者完全有能力改变这种情况。只要领导能把所有信息都透露给所有员工，信息垄断带来的特权就会消失。”莱斯利说。

很难质疑莱斯利的决定。在他领导VeriSoftware的11年间，公司从12家发展到6000家，年收入从9.5万美元增长到15亿美元。在此期间，莱斯利花了很多时间思考领导的本质。如今，他已经66岁了，当他回顾自己在韦尔软件公司的历程时，更加坚信自己建立的开放的企业文化对公司业绩有着直接的影响。

对他来说，信任就是一切。“我认为，人要信任的前提是先信任别人。”莱斯利分享道：“如果你信任别人，你可能会被欺骗，但信任的价值远远大于偶尔被背叛的代价。人们更愿意相信我们会告诉他们真相，相信我们是真诚的，真诚的，不会认为我们一开始会欺骗他们。”

在商界，关于领导力的书籍层出不穷，可以填满一个世界级的图书馆。这个话题已经演变成一个独立的分支，许多著名的管理大师，如彼得德鲁克、史蒂文柯维和吉姆科林斯，都曾讨论过这个话题。随意输入一些“领导金句”等关键词，可以得到很多结果。在英国伯明翰，甚至有一个叫“国际领导大师”的专家组织。

这些专家、大师对领导力都有自己的见解，但恐怕他们都认同一点：高效创业型领导力的基石，是构建能够让员工和企业更加优秀的企业文化。

在Leslie看来，构建企业文化意味着“为员工创造一个充分发挥自身优势的环境”。“这不是命令和控制。你吸引了最优秀的人才，并创造了一个环境，让他们能够发挥自己的才能和判断力，独立行动。”

文化是一个很神秘的东西，不同的人对它有不同的理解和诠释。那么，企业领导者如何构建双赢的文化呢？通过对一些学者和企业家(他们都成功创办了企业或走上了成功之路)的采访，我们得到了一些共同的答案。他们的答案包括：管理技能、真诚、自我意识和倾听(最后一点可能最容易被雄心勃勃的商人忽视)。

当然，用这些理论武装自己的头脑是一回事，真正将这些理论融入公司的日常运营又是另一回事。莱斯利说，“企业的价值观不是写在记事本上的，而是体现在公司每天做决策的方式上。”许多商界领袖都分享了他的感受。

“真诚的价值观”

田纳西州电子邮件营销公司艾玛的联合创始人兼首席执行官克林特史密斯认为，企业文化是从工作场所萌芽的。这家公司看起来有点像越轨网站MyEmma.com，将办公空间描述为“一个文化厚重、网格轻盈的地方”。当浏览这个网站时，你会觉得它是一个追求自己使命的组织。在公司总部，史密斯和联合创始人Will Waver发起了开放式办公空间计划，该计划明确传达了激励100多名员工团结合作的精神。

史密斯说：“企业文化对我们非常重要，也是我们成功的关键。在我们的印象中，那些小隔间式的办公空间意味着枯燥和无生气，代表着大公司的文化。建立我们企业文化的第一步是基于一个简单的想法：让我们建立一个我们愿意每天呆8 ~ 12个小时的地方。所以，让我们用自己的风格来装扮它。为公司创造真诚的文化真的很关键。对我们来说，这在成立之初就是顺理成章的事情。”

莱斯利说，诚信是企业文化的中心。“你必须找到真实的自己，这样才能建立价值观并表达出来。如果这些东西不是真的，如果你连这些价值观都不相信，那么就不会有任何效果。”

“对我来说，知道自己的缺点才是最重要的。”

当威廉威廉史密斯在加州创立欧几里德元素公司时，他很清楚自己的局限性。他刚从斯坦福大学毕业几年。他的公司主要为零售商提供顾客购物习惯的信息。

作为先发球员，他清楚地知道自己的优势和劣势，因此。

决定招募更有经验的管理者及工程师——那些曾经在IBM、谷歌及高通公司工作过的人才。他希望自己的公司成为“零售领域的Google Analytics”，那么，这些人才就是关键。对这些人的招聘，反过来也在公司培育了这样一种文化：史密斯将他们视为可以信赖的左膀右臂。
　　
　　史密斯对自己的认知很清晰，“对我而言，最重要的是知道自己的短板在哪儿，我只有24岁，对什么都缺乏经验，我不知道怎么管理员工，我也只是一名蹩脚的工程师。”
　　
　　Good Eggs是旧金山地区的一家科技创业公司，其目标是打造更好的本地食品系统。一套自省的流程形成了该公司企业文化的基础。
　　
　　这家公司的联合创始人兼CEO罗伯·斯皮罗(Rob Spiro)说，“不管是公司发展还是个人进步，我们都不停地追求更上一层楼。我们希望在产品的设计和研发上有更多进步。这需要团队常常自省，这也是我们希望构建的企业文化中很重要的一部分：知道哪些方面我们已经做得很好，还有哪些事情我们仍然需要努力。”
　　
　　“你能否让组织持续发展”
　　
　　毫无疑问，创业者能否招募到人才对企业的成功至关重要，但是如何管理这些人才则决定了企业文化的走向。
　　
　　莱斯利分析道，“你需要网罗一些优秀人才，充分尊重他们，给他们足够的自由。你需要提供使命和愿景：我们是谁，我们向哪里去?更重要的是，你必须分享回报。”
　　
　　杰弗瑞·菲佛(Jeffrey Pfeffer)是斯坦福大学商学院的一名教授，在谈到企业文化中人才管理的重要性时，他举了印第安纳小马队的四分卫明星佩顿·曼宁(Peyton Manning)的故事。菲佛教授在组织行为研究方面有很多著作。他的见解是，真正伟大的企业或者伟大的橄榄球队，并非仰仗于某个明星人物，而是依赖一个能让每个人发光的系统。
　　
　　当曼宁因为颈部受伤而缺席整个2011年赛季时，小马队仅仅赢了两场比赛。菲佛举的另一个相反的例子是，休斯顿德克萨斯人队在满队伤员的情况下，表现不俗，甚至进入决赛。
　　
　　在商业领域，菲佛举了西南航空前CEO赫伯·凯勒(Herb Kelleher)的例子。在西南航空，凯勒就曾主导成立一个委员会，构建企业文化。菲佛评价说，正是这种企业文化，让西南航空在凯勒于2001年及2008年分别退出CEO及执行主席之位后，依然保持活力。
　　
　　菲佛分析称，“他们创建了一套招聘体系，能够将害群之马迅速清除出去，那些不愿意在团队中效力、或不尊重同事不尊重顾客的员工，通通都难以在西南航空立足。正是这种企业文化，使西南航空不寄望于某些奇迹，或者某些特殊人物等不确定因素。你是否构筑了一个持续发展的组织，不管市场变好还是变坏，无论客观条件如何改变，都能够经受时间的考验及市场的洗礼，按照你当初设定的方向长期发展?”
　　
　　“我喜欢找到有趣的人并和他们一起工作”
　　
　　在威廉·史密斯作为商业领导者不断成长的过程中，他发现自己越来越乐于倾听身边人的意见。这一点确实值得注意，如果你拥有一些真正聪明的人，难道你不想听听他们的创意?但史密斯承认，做到这一点并不容易。
　　
　　史密斯说道，“这也是我刻意注意并且做得不错的地方。我招募了一些特别出色的人物，然而这些人往往超乎寻常地谦逊。”通过与这些人才的沟通，“我知道，他们拥有帮助你实现愿景、塑造公司的能力。”
　　
　　在Emma公司，克林特·史密斯则认为，公司团结协作的企业文化，是建立在每个员工都能发出自己的声音这一共识上。“我喜欢发掘那些真正有趣的人，并且与他们一起工作。”他说，“我们的文化也正是这样形成的。这是一群充满好奇心的人。我们在积极探寻未知领域方面花费更多时间。”
　　
　　但是不管怎样，打造一个让员工发挥最大团队效应的企业文化的重担，最后往往都落在企业领导者一个人身上。莱斯利说，他很惊讶训练领导力的过程是如此孤独，在一手打造维尔软件的11年中，他年复一年地分析自己的优势和劣势，并没有得到太多他人的帮助。
　　
　　“这是一件有趣的事情，”莱斯利说，“领导者的真正工作就是坐下来思考我们正在谈论的事情。有一句老生常谈：领导者是孤独的。确实如此。几乎没有人可以商量。这是一场发现之旅，而且是一场孤独的发现之旅。你必须学会孤独地享受这个过程。”