一个企业之所以决定收购另一个企业，可能是因为看中了被收购企业的员工、客户、产品、技术或者这些因素的组合。但是，企业因为看中被收购企业的文化而被收购的现象有很多吗？

在收购过程中，企业会抛出一些陈词滥调来安抚投资者和员工，让他们相信被收购企业和被收购企业会“融合”得很好。但历史往往证明，这些承诺是不可靠的。即使一次收购被认为是成功的，收购带来的利益往往是由大企业完全吸收小企业来实现的。在大多数情况下，收购方的文化成为主导文化。

这种收购策略的后遗症是被收购企业的创始人会感到不开心，即使他们刚刚因为收购赚了很多钱。他们经常进退两难。一方面要信守对自己企业和老员工的承诺，另一方面又要面对现在不得不遵守的大企业官僚体系。他们经常尽一切努力提前退出合并后的企业。

大企业开始意识到强迫被收购的企业接受自己的文化会造成什么损失。他们给予被收购企业更大的自主权，并允许后者不遵守集团的一些繁琐要求。

在今年3月的一次演讲中，英国宇航系统公司(BAESystems)董事长迪科尔弗回忆了他的前雇主英国石油公司(BP)如何在20世纪90年代“扼杀”了达克汉姆的品牌和文化。达克汉姆是英国石油公司旗下一家享有盛誉的润滑油公司。奥尔弗说，相比之下，BAE试图保留德蒂卡的特点。Detica是一家数据管理和网络安全公司，于2008年被BAE收购。Olver说：“我们不得不承认，这类新企业需要一种稍微不同的文化，可能还需要更轻量级的政策和流程来为更大的企业服务。”

2011年，惠普因误判收购Autonomy。2012年，两者的矛盾开始爆发。当时，我写道，任何M&A交易都不可避免地会导致一些整合(以及由此产生的摩擦)。同样，收购方的一些文化是不可谈判的，无论它承诺对新成员的监管有多宽松。例如，BAE不能允许其任何企业违反其严格的商业道德。

但是最佳实践必须是双向的。你可以保证有创造力的人有自主权，把被收购的企业和集团其他业务分开，这样就不会被大企业的官僚主义拖累。然而，这种结构的问题是，它也可能阻止创新的商业模式渗透到集团的其他部门。那么，双方如何降低这种风险呢？

收购企业必须给企业家员工犯错的机会，企业家员工自己必须主动出击。

2008年，TommyAhlers将他创办的社交网络和数据备份公司Zyb出售给了英国电信集团沃达丰。当谈到为沃达丰工作的最初几个月时，阿勒尔斯说：“我花在幻灯片上的时间比编程多。”两年后他离开了沃达丰。

Allers随后创建了一个名为Podio的在线工作平台。科技公司Citrix收购Podio时，allers采取了不同的方式，为自己在Citrix的“重大决策圈”赢得了一席之地，并获得了一个显赫的头衔：Citrix社会合作副总裁。Allers表示：“即使企业家不在乎(头衔)，他们也有必要回顾6个月，看看大公司的机制到底是如何运作的。”

今年1月，思杰在加州举行了一场有1000名销售人员参加的会议。会上，15个“Podio人”(这是他们对自己的称呼)走来走去，为Citrix员工粘上假纹身。Podio的销售模式——该公司采用“freemium”模式，将在一开始为用户提供免费软件。——可能不适合较大姊妹公司的所有产品。不过，allers表示，Podio的人用非常规的行动拉近了与新同事的关系，这至少会促使Citrix高管思考非常规的整合方式。

像通用电气这样经常收购其他公司的集团，有时会采取与亚马逊和其他集团不同的方法。通用电气将快速高效地整合收购的企业。亚马逊允许TonyHsieh保留其“创造快乐和一点点怪异”的文化。谢家华是总部位于拉斯维加斯的鞋类零售商Zappos的创始人。2009年，Zappos被亚马逊收购。

然而，最佳实践实际上介于上述两种实践之间。不要掐灭被收购企业的创业火花，也不要阻止这种火花蔓延到集团其他部门：找出这种火花，利用它重新点燃大家的创新之火。