《发展受阻》(发展受阻)，当GobBluth被告知需要一个“商业模式”时，他并不熟悉，于是他问Starla(Bluth公司的秘书)是否可以做他的商业模式。Gob然后带她去董事会，没有人能指责他没有商业模式。

关于

我认为这是因为战略不清晰而盲目实施商业模式的最终解释。在这里，我想推荐风险投资家FredWilson最近的一篇博客，他在博客中解释说，企业家在实施商业模式之前应该有一个明确的商业战略，我非常同意他的观点。

我个人的理解如下：

1.首先，你应该拿出一个足够吸引人的产品。

足够有吸引力意味着你的产品比市场上的竞争产品更好，你必须能够解决某个潜在用户群体的实际问题。在我看来，在好的产品出来之前，任何非常规的营销都无法打开新的市场。不好或平庸的产品，没有优秀的营销加持。

2.产品/市场定位。

简而言之，你需要足够细分的用户群体来关心你在做什么，因为这将决定你在产品、销售和营销方面的进一步投资。即使你能解决某个细分用户的痛点和需求，如果这个细分的规模太小，你仍然无法在市场上占据一席之地。或者，即使对应的用户足够大，但你却无法提供优于其他竞争产品的解决方案，那么你的业务增长能力就需要被折磨。

要解决这两个问题，创业者需要让自己的产品更加精细化，要么解决用户更深层次的问题，要么拓展产品的功能以获得更多的用户。我常称之为“播音与深耕”。

产品/市场定位才是硬道理。

许多公司痴迷于融资的竞争，他们经常把获得资金视为成功的标志。有时他们急着筹集资金，因为他们不能清楚地陈述产品和市场定位。我知道这些家伙在想什么，“你的钱越多，你就有越多的时间去寻找出路。”

这是有道理的。

但另一方面，“你的钱越多，你犯的错误就越多。”在财务上筹集资金，明智地花钱。抓住时机，时机一到就开枪。这个问题没有标准答案。

我知道那些商业谚语不是一成不变的，但产品/市场定位一直存在于各种商业行为中。

A.跨越鸿沟。

回顾上世纪90年代，我们都很享受《跨越鸿沟》(跨越鸿沟)(GeoffreyMoore的名作)，杰弗里摩尔总是鼓励我们在打开边缘用户市场之前，先专注于解决主流用户的痛点和需求。

“深化细分市场”的想法一直影响着我的思维方式。在我看来，快速品尝和游览从来都不是一个强有力的商业策略。

B.创新的困境。

另一部深深影响我的作品是克莱顿克里斯滕森的《创新的困境》(创新者的小说)。“颠覆性技术”往往来自这样的公司：与竞争产品相比，他们提供的产品出奇的简单和功能，他们往往能够抓住那些因为价格高或产品过于复杂而拒绝购买的用户。

他称之为“非消费”战略。这是我读过的最深刻的商业书籍，它在很大程度上塑造了我考虑公司发展和投资的方式。

但是，当你为因为价格因素或者产品的复杂性而不愿意购买的大规模人群开发一款新产品，并且这款产品适合在互联网层面开发时，你的黄金机会可能就来了。

就像DeviantArt一样。DeviantArt在全球拥有3000万注册用户，月活跃量6500万，月点击量25亿。

如今它已经发展成为全球最大的在线艺术社区，但它的许多用户从未通过互联网与同行分享和交流创作经验，也没有试图通过互联网实现自己的才华。

C.实践创业运动。

目前也有很多关于类似概念的书籍。创立科技公司的StevenGaryBlank和EricRies为我们呈现了经典作品。史蒂文写了《四步创业法》(fourtsteptoiphany)和《创业者指南》(The Startup Owner Manual)，主要目的是“寻找商业模式”。出生较晚的EricRies是《精益创业》的作者。(学习启动)

我觉得这些伟大的作品都触及到了同一个问题，——。通过功能创新，我们可以为产品增值，从而达到改变消费者行为(让他们使用你的产品)的目的。

用我朋友比尔格罗斯的话说，“要想成功，你的产品必须比别人好10倍。”

如果你懒得点击链接，我会告诉你答案——。如果你想提高竞争力，真正解决市场需求，你需要假设你的竞争对手非常强大。想要快速占领市场，就得比市场平均水平强3倍。想要变得更好，你需要在创新上付出10倍的努力。如果时间充裕，建议。

看下Bill的视频。
　　
　　3.商业模式
　　
　　Fred认为，在扩大运营团队（销售和营销人员）方面你需要极其小心，除非你确定自己的产品和市场定位已经十分清晰了。他发布的另一条必读文章提到创业者应明辨早期创收能力与产品和市场定位。
　　
　　我多年来的一个心得是销售思维的创始人或是CEO往往会掩盖许多产品上的缺点和不足。
　　
　　因为创始人销售过人，公司可能会很不合理地通过这些产品拉高公司收入。
　　
　　这又很可能掩盖公司存在的各种问题。
　　
　　SofaKingtrue.
　　
　　下面谈谈战略需要。
　　
　　关于这点我有自己的担心。打赢市场之战是依靠诱人的产品和销售斗士，还是因为我们解决了消费者的深层次需求呢？
　　
　　如果是前者的话，你的公司一定会在某个临界点上达到极限。这就是我从不对销量过于兴奋的原因，除非我弄清楚了其深层次的原因：
　　
　　为什么他们愿意购买我们的产品？
　　
　　我的产品都有哪些竞品？
　　
　　我们解决的是什么问题？
　　
　　它如何让用户在经济上受益？
　　
　　它是如何帮用户节省时间和改进生产力的？
　　
　　如果你没在解决一个用户的痛点与需求的话，你的产品就会变成“僵尸软件“，这就意味着可持续的商业模式还没有形成。
　　
　　这就是为什么我认为公司应该制定简明条达的战略。这可不是你们网站主页上冠冕堂皇的愿景陈述，而是把下面的内容说清楚：
　　
　　你的产品在为当前用户解决什么问题？(要毫不含糊地解释）
　　
　　你的产品跟市场上的竞争相比有什么不同之处？
　　
　　在未来的2到3年中，你认为用户的需求会如何变化？
　　
　　基于你正在解决的用户痛点，解决现有问题的资源及你所能看到的市场趋势，你会自然而然地去思考这样一个问题：
　　
　　公司接下来将如何发展？
　　
　　首先要承认这样一个事实才有可能回答这个问题：无论在当前市场、还是未来的市场中，你都面临着有限的资源和强有力的竞争。你需要明智地筛选那些你和竞争对手同样能接触到的信息，因为，不管做什么，你必须比其它人做得更好。
　　
　　我与许多公司都合作过，在像MakerStudios这类公司中，我们对如何差异化竞争、怎样快速增长以及市场发展趋势（以及我们如何作出应对）有着清晰的共识。整个团队已经建立了一套清晰的目标管理标准。
　　
　　而在其它一些公司，我们在营收上节节高升，关于如何把事情做好也很有直觉，但至于为什么用户会青睐我们、自家产品与竞品的关系，揣度用户潜在需求同时并及时地变通战略上少有严肃的论证。
　　
　　对此我想说的是：
　　
　　如果某些公司在战略上没有强有力的论据作支撑，我是不愿意与之共事的。在公司初创之时，靠直觉来开发一个能够解决实际问题的产品是可行的，但这只能作为一个有待进化的“初始化策略"。
　　
　　正如你无法规划战争一样，“初始化产品战略”真正涉足市场时往往不怎么奏效。
　　
　　要慎重对待用户实际体验。
　　
　　这时你需要思考自己产品的实际用户体验到底怎样，以及不断精炼那些竞品还没染指的功能。在趁真枪实弹的市场面前，你得把自己臆想的产品之于用户的体验抛在一边。
　　
　　这就是为什么我投资初创公司时大多看重团队的质量而非产品战略。
　　
　　我时不时看到风险投资人们对一家公司的战略谍谍不休。他们认为自己很懂“产品怎样能够获取用户，诸如此类云云”。
　　
　　我倒不是介意这样的讨论，但风险投资人过早对市场趋势下结论往往会自欺欺人。市场风云难测。我们应该静观其变，并根据市场信号作出乐观审慎的决策。
　　
　　根据消费者的反馈，你需要定义自己公司的战略。
　　
　　当弄清楚给自己的目标用户（或者想与你的目标用户建立联系的客户）带来何种价值时，你就可以尝试定义一个强有力的商业模式了。
　　
　　希望能比GobBluth的模式更有延展性。