本文是著名商务作家先生为《创京东》一书所作的序。以下是序言全文：

最近连续出了两本书的序言：一本是沃尔玛创始人山姆沃尔顿的自传，另一本是《创京东》。

说实话，我更愿意在读完沃尔顿的自传后分享自己的感受，因为沃尔玛是传统零售行业的标尺，读沃尔顿的自传就像和行业内的一位前辈推心置腹的交谈。也希望可以记录下来，与团队分享，或者用来自省。

至于后者，虽然我今天可以很有信心地说，JD.COM模式在业内树立了一个标杆，但显然与立碑的时间相差甚远。我们还在路上，未来还有无限可能。而且，认识人容易，但看到自己难。虽然因为投资、合作等原因经常要在不同的场合介绍JD.COM，但我对自己的喜欢真的不符合我的性格。

所以，志刚提出写这本书的时候，我唯一的要求就是把JD所有的成功和失败都写出来。COM行进到现在，没有害怕，也没有粉饰。

好在像《JD.COM群英传》这本书里，既有和企业一起走来、一起成长的所有兄弟的兴奋和喜悦，也有面对外界质疑、突破瓶颈前的彷徨和焦虑，还有处处碰壁时的尴尬和尴尬。

但我也担心这本书过于复杂和详细，可能会分散读者对JD.COM整体的理解。因此，我们不妨跟随记忆，介绍一下JD的起源。COM的模型。

始终保持创业公司的地位。

共同记忆往往是最好的零食。早年，晚上加班后，JD。COM的兄弟们经常聚集在酒吧和小吃摊，喝几杯。一天工作中积累的疲惫和沮丧大部分都被化解了，杯子碰在一起，工作中的摩擦也就结束了。更重要的是，在这样一个轻松的场合，我们可以无休止地讨论最近的业务得失：解决了哪些难题，解决了哪些难缠的客户。酒热了，很多细节及时发现解决，很多销售目标拍胸定下。第二天，兄弟俩继续用血杀人，JD.COM也在这种节奏下进步神速。

如今兄弟越聚越多，回忆越积越多，酒却越喝越少。

今天的JD.COM发展如此之快，以至于我们没有地方举行员工会议。而且，随着我们组织架构的完善，制度体系的逐步建立，内部沟通协调更加规范，人力考核的激励机制也更加完善。作为一家上市公司，我们不能再像创业时期那样行事。最近，我越来越关注组织的无缝衔接，制度的顺畅有序。不应冲淡JD.COM早期同盟会的创业激情，也不应失去对客户需求的快速响应。我要求我自己和我的团队始终保持创业企业的地位：对市场变化有最高的敏感度，并且仍然像JD.COM早年那样拥有快速而强大的执行力。

因为这是JD.COM的根基，也是我们出发的起点。

遵循零售业本质为消费者创造价值。

2004年，在更多人的记忆中，可能与飞人刘翔的诞生关系更为密切。没有人会注意到，中关村一群打败了磁光记录的家伙，突然决定把所有柜台搬到网上。当时，虽然我们已经是中国最大的光磁卖家，但我们继续布局实体店，仍然有很好的增长。但在当时传统的代理零售体系下，零售商受制于上游压力，降本增效的空间相当狭窄。要及时响应客户的需求进行业务创新就更难了。最终，是消费者为这种低效率、高成本的零售渠道买单。

今天，我们不能说JD.COM的产生是为了解决消费者的痛点，但当时线上渠道的兴起确实让我们看到了摆脱传统障碍、为消费者创造更多价值的巨大空间。这就是为什么，在2004年，当JD.COM全面转型电子商务的时候，这一年成了我睡觉最踏实的一年，因为我们终于可以真正面对消费者，直面天空，展示我们的野心。

多年后，我们最早的投资人、今日资本创始人徐新女士对3000人进行了调查，得出结论：JD.COM的崛起顺应了时代潮流，满足了在网上长大的中产阶级对优质网购的巨大需求。

但是当时我们其实并没有做系统的数据分析，但是通过我们线上线下运营的对比，我们发现通过线上渠道，我们可以为消费者节省很多购物成本，这会让我们更有竞争力。

因此，JD.COM的起源其实很简单。无非就是借助互联网，以新的消费者需求为导向，进行突破性的商业模式创新，从而重构供应链体系，达到降本增效的目的，最终为消费者创造价值。它仍然遵循零售业的本质规律。JD.COM的发展壮大从来没有离开过这个本质，未来也必须围绕这个本质。

为什么坚持“重”模式？

2007年，我不顾投资人和高管团队的反对，坚持开启全品类策略。原因很简单，就是因为顾客想买除了3C以外更丰富的商品，JD.COM可以满足他们的需求后再留着。

同年，我更坚定了建立物流一体化的物流体系。也是因为当时我们大量客户抱怨到货慢，货物损坏。经过分析，我们发现当时用社会化物流是不可能完全解决这些痛点的。我认为只有自建物流才能从根本上解决这个问题。这次没有做专业系统的成本计算。我们白手起家，一开始连怎么算都不知道。

决定

定做这一切的出发点只有一个：我们要提供越来越好的顾客体验。顾客体验越来越好，吸引的新用户越来越多，但京东涵盖了采销、仓储、配送、客服等环节的自营模式也越来越重。这使得我们在很长一段时间内受到业内的广泛质疑。但质疑者没看到、或者故意忽视的是，在京东厚重的模式背后，是行业费用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我认为，模式是轻还是重并不是最重要的，最重要的是我们创造了什么价值。
　　
　　有意思的是，当京东高效、低成本的运营链条，迅速延伸，并不可避免地与传统零售体系发生碰撞时，更多的批评又开始指向，京东破坏了原有的价格体系，影响了很多人的饭碗，而将京东定义为不受欢迎的“搅局者”。在这里，我不想说，高效先进取代低效落后是必然规律，而只想回到零售的本质来再次申明，消费者满意才是我们存在的价值。说实话，我内心里从来没有太在乎过友商的竞争；我内心里最在乎的只有“消费者是否满意”。
　　
　　可喜的是，随着京东市场开拓的逐步加深，越来越多的上游厂商开始认识到，电商通过降低成本和提高效率来提供价值，为他们提供高效快速低成本的销售平台、基于大量消费数据分析的精准营销平台。信任是合作的基础，很多厂商逐渐把京东这样的电商作为自己的主流渠道。
　　
　　更值得一提的是，京东近来在智能制造领域的探索，还极大地丰富了电商与制造厂商的合作维度，依托京东大数据平台可以反向改造传统的生产方式，借助京东金融平台的股权众筹可以让创新产品更早和更有效地接触市场并得到反馈，众多的制造业企业正找到转型升级的新机遇。
　　
　　创造兄弟齐心的文化氛围 保持创业创新的激情
　　
　　而随着京东平台日益壮大，我们的供应链系统会越来越开放。这本书采访了接近260位工作在不同岗位的京东人，对我们来说，也许可以起到敞开心扉给人看的效果，从而消除一些质疑，让更多的潜在合作者可以更多地了解京东、走近京东。面向未来，京东做为互联网+的成功实践者，愿意在传统行业转型升级的进程中提供我们的价值。
　　
　　当然，因为坚信京东自营模式的价值。我从不担心来自外部的质疑，更不关心这种外界压力是否会影响京东的股价。我更担心我们会染上大公司常见的懈怠，甚而阻碍我们及时感知顾客需求，未做针对性创新。
　　
　　近来，我们正在通过积极拓展海外市场和农村市场来满足消费者广泛而丰富的需求。我们还通过推出“京东到家”服务，连接线下服务，开拓O2O版图，满足消费者吃穿住行日常所需，我们希望通过扩大顾客覆盖面，建立更好的客户黏性，逐步完成电商对零售服务的全覆盖。在这个过程中，我们通过京东的IT技术和系统，对基层传统商业流通系统进行更新再造。无论是为农民，还是为大都市的消费者，我们给他们带去正品低价的商品和高效的服务，致力于提升人们的生活品质。
　　
　　除了战略层面的突破性创新，常态化的执行层面的创新也至关重要。在京东，此类创新的催发，常常成为我们锻炼培养人才的重要方式。山姆·沃尔顿说过：零售行业培训人的方式是，将搬运货物的推车，塞到一个刚刚前来报到上班不足30分钟的家伙手里——说干就干，行动导向，精干型的家伙。京东在培养实干人才，促进岗位创新上，有过之而无不及。因为我们面对的是急速裂变生长的电商生态，又要在其中围绕消费者需求变化，做从无到有的体系建设。
　　
　　比如，京东每年有40%的仓库在搬家，这无论是对快递企业，还是对于传统商业机构都是不可想象的。但这对京东仓储体系的员工来说，成了家常便饭，因此，仓储体系内，从高管到基层员工，都练成了在不影响日常订单生产的情况下，限时搬仓的本领。而我们技术体系的兄弟们用“在高速路上给汽车换轮胎”来形容京东技术团队常常需要在不影响日常业务并且保持高速扩张的同时，进行一次又一次的大规模系统升级。
　　
　　再比如，大到仓储系统研发、POP模式再造、家电价格体系梳理，小到自制商品填充材料、自创摆货技巧，这些智慧结晶或灵光闪现，在各条业务线上汇聚起来构成了我们的核心竞争力。
　　
　　十多年间，我真诚对待我们的员工，使得他们信任我，信任公司的未来，并与他们分享公司的成功，就是要在公司内部创造一种兄弟齐心的文化氛围，共同呵护创业创新的激情。
　　
　　2015年是京东开展电子商务的第十二年，十二年是一个轮回，这本书也许出来的正是时候。我希望老员工可以通过此书检视过往，永葆激情，新员工也可以借此了解京东的由来源起，大家一起鉴往知来。
　　
　　借此机会，我想感谢在京东一路走来的过程中，我们的投资人、股东、员工、合作伙伴以及我们的顾客给予我和京东公司的支持。没有你们，就没有我和京东的今天。当然，遗憾的是，因为这样那样的原因，很多在书中出现的熟悉面孔已经离开了京东，无论他们身在何处，我都要送上祝福，希望他们的日子过得越来越好。