史蒂夫布兰克被《哈佛商业评论》誉为当代“创新大师”，《圣何塞水星报》则将其评为硅谷十大最具影响力人物之一。他已经创业八次，现在在斯坦福大学任教，致力于传播创新文化。本文节选自《初创企业所有人手册（The Startup Owner‘s Manual）》，由他与Bob Dorf合著。这本书旨在教你如何用经过测试和验证的客户开发过程来建立一个伟大的公司。

以下是文章的正文：

无论你是打算开一家披萨店，还是做一款非常火爆的软件产品，你都需要看下面的内容。这是企业家在创业之初最有可能做错的九件事。

1.认为自己非常了解客户的需求。

创业最致命的一点是，公司创始人坚信自己非常了解客户的需求，非常了解客户，知道客户需要什么，知道如何向客户销售产品。所有冷静的创业者都知道，一家创业公司刚开始是不会有客户的，创业者需要认真思考所有关于客户和公司商业模式的问题。除非，公司创始人真的是某个领域的专家，有多年的行业经验，但这个概率很小。创业者必须承认，创业初期所谓的“明确客户需求”，都是基于自信的猜测。

要想成功，企业家需要把这些猜测变成现实。怎么做？走出你的办公室，走向你的顾客，看看你的猜测是否正确，如果不正确，在最短的时间内纠正他们。

2.“我知道需要增加哪些功能了！”

这个概念实际上是在前一个概念的指导下形成的。企业家一旦认为自己很了解客户的需求，就会从他考虑的角度加上“客户需要的功能”。

在做产品的过程中，很多创始人往往会按照这个思路，在自己的意识中做出一个“完美的产品”。

但说到底，这样一款“完美产品”的很多功能并不一定是用户真正需要的，也无法像创始人所期望的那样吸引用户！

3.过于关注产品发布的日期

一直以来，研发；创业公司的d部、销售部、市场部都非常关注产品的发布日期。例如，营销部门试图找到一个“事件”时间点，如展览、会议等。并在这样的时间点发布产品，希望产品能获得更大的关注。

虽然高管们知道产品的研发进度不能保证完美的产品在发布日推出，但无论是管理者还是投资者都不关心过早发布是否会影响产品质量，他们只关心那个日期能带来的效果。

产品发布和拥有第一批客户仅仅意味着一个产品开发团队已经完成了产品的第一个版本。但不代表公司真的了解客户，也不代表公司知道如何做好营销。但是，基本上所有的创业公司，不管准备好了没有，都会把各个部门的工作时间安排在“产品发布日”。

更糟糕的是，投资者会根据“产品发布日期”来管理财务预算。

4.强调发展，而不是探索、学习和改变。

成熟的公司需要实施现有的业务模型进行开发，在这些模型中，客户群体和产品功能需求是已知的，并被反复验证。

然而，初创公司不应该这样做。初创公司需要不断探索，在实践中展示自己最初的猜测和假设，以“探索”模式运营。在探索的过程中，企业会不断成长，通过一次又一次的实验，找到适合自身发展的有益商业模式。在这个过程中，大多数创业公司最初的猜测和假设都会逐渐被否定。

所以，那些依赖公司成立之初建立的产品线的公司，以及那些在公司发展中不注重学习和探索的公司，最终都会为此付出代价。

5.商业计划不能改变。

传统的商业计划和产品模式有一个很大的优势：它会为创始人提供一个清晰的发展路线图，并指导他们在什么阶段实现什么目标。财务上也会有各种指标对其进行约束，比如盈亏、负资产、现金流等。

但问题是，这些指标没有一个是非常必要的，因为它们不能激励企业家实现他们的创业目标：找到一个可重复和可扩展的商业模式。一成不变的商业计划会制约创业公司在固有模式(对或错)中寻求创新和发展，必然影响创业的成功。

6.工作职责不明确

大多数创业公司会从成熟的公司学到一些职称。但创业公司需要明白，这些职称取决于成熟公司成熟的商业模式。比如“销售”这个词，在经营良好的公司里，指的是一个工作团队，用标准的产品介绍、价格、品类和条件，把成熟的产品卖给已经熟悉的客户。

在创业公司，这个词没有这么明确的定义。即使有，也不是通过实践探索得来的。许多创业公司的工作职责模糊。

初创公司需要能发现用户需求的人。这些人必须对变化和混乱有很强的适应能力，从失败中学习，在危险和不稳定的环境中工作。

7.严格执行销售和营销计划。

创多

业公司会高薪聘请副总裁及高管，希望他们能为公司带来效益。但往往这些管理人员及董事会成员会将目光集中在销售及市场营销计划的执行情况上，他们认为这些计划的执行能够体现出公司发展的情况。同时，他们也认为自己知道怎么做（并且认为自己就是被聘用来做这些的）。在一个成熟的公司中，这样做是完全没有问题的。甚至在一些拥有“现存市场”的创业企业中，这种举动也可能会奏效。
　　
　　但是，在大多数创业公司中，过于注重销售和市场营销计划是不应该的。因为创业初期，多数产品都没有获得大量的用户反馈并进行修改完善，而且，大多数创业时所假设的用户需求可能是错误的，所以死板的执行销售和市场营销计划很可能会导致产品最终退出市场竞争。
　　
　　8. 过早的扩大公司规模
　　
　　创业初期，不少公司的商业计划、营收预期、产品模型等都能够按照公司预期轨道平稳发展。有的公司会在此时选择扩大公司规模。但事实上，此时的公司给予发展中的错误、学习、更新以及客户反馈的空间并不大。所以在这个时候急于扩大公司规模，很有可能给公司带来致命性的灾难。
　　
　　9. 应对危机不利
　　
　　创业公司隐藏的一些危机会在产品推出之后，拥有第一批客户但销售并未达到预期的时候逐渐暴露出来。
　　
　　而这样的情况下，大部分创业公司应对危机的方案是：更换销售主管甚至负责销售的副总裁。然后，新的副总裁到任后会指出，公司之前的策略没有把握好用户需求，或者，公司的销售策略存在问题。由于新的销售副总是被聘用来解决销售问题的，所以市场营销部门需要重新服从一位认为之前公司制定的所有策略都是错误的主管。
　　
　　如果新的高官能够解决公司的危机，那很好，但是，一旦新任高管的工作无法奏效，创业公司就容易出现周而复始的状况：出现危机、更换负责人、跟随新任制定的路线、出现危机、更换负责人……
　　
　　真正的问题应该是：你的商业计划书是不是真正来自于客户需求？
　　
　　商业计划书中多数的假设都是未加验证的，真正聪明的创业者，会在公司发展的过程之中，根据在实践中得到的经验和结果来不断修正公司初始的计划与商业模式。出现问题，不是被看做是危机，应该看作是企业走向成功的垫脚石。