2017年7月，为了考察两个供应链项目，红杉中国合伙人邹家佳收拾行李，去广州仲达布匹市场逛了一个半月。

这个面积70万平方米，年营业额5000多亿元的地方，是中国最大的布匹市场。她开始和地摊小贩聊天，小贩介绍物流，物流介绍仓储，去上游加工厂和原料厂.在近50天的时间里，她几乎遇到了这条产业链每一个环节的所有关键人物。她问了一个很小的问题：如何找到一块布？每块布是如何标记的？你为什么用这种方式发货？

在调查过程中，很多受访者让她想起了一家叫SHEIN的公司。在CUHK，这是一家人人都想合作的明星公司。不仅因为其巨大且不断上升的购买量，还因为其永不拖欠的支付利息，这意味着一个真正的好生意。

在邹家佳来这里之前，红杉的消费团队就已经研究过这家公司。2016年，当跨境电商行业开始有年销售额超过十亿的卖家时，红杉消费集团立即组建了一个四五人的团队，花了两个月的时间研究一张产业地图。详细分析了跨境电商行业发生了哪些变化，商业模式如何运作，链条中涉及哪些公司，它们之间的联动关系如何，目前谁最有希望。

他们判断，在电商行业全球渗透、中国供应链升级的背景下，具备供应链转型能力的公司很有机会击败Zara和HM。SHEIN在这张地图中，这次CUHK之行证实了他们的判断。随即，集团董事总经理胡若迪联系了不爱社交、几乎不认识投资人的创始人徐，向他讲述了红杉对SHEIN的信心以及对行业的看法。发了几个月的微信，她终于敲开了这家公司的门，这家公司藏在番禺一个工业区的偏僻角落里。

对于大多数中国投资者来说，SHEIN无异于一句悄悄话：在无人问津的外贸领域，企业家往往生活在南京，他们的声音在社交媒体上几乎听不到。但这是最能体现红杉消费和投资特点的案例：既体现了根据地图进行实地考察的应用，也体现了红杉从平台到品牌的电商生态投资策略的迭代。

一直以来，外界对红杉的印象主要是以他们在TMT和硬科技方面的收获来定义的。然而，事实上，正是一个组织在消费领域的表现最能体现其跨越周期的能力。15年前成立之初，红杉就将消费确定为四大领域之一。近两年，平均每年在消费领域投资100亿元。现在，这些长期消费项目也迎来了收益。红杉今年的26个IPO中，有近一半是与消费相关的项目，如达达集团、食品、科控股、Xpeng Motors、稳健医疗/棉龄、董鹏控股、世茂服务、恒大地产、京东健康、POP MART等，还有周四即将上市的火星人集成灶。

红杉中国合伙人刘星记得，当时他们消费投资的母题是：一个家庭的钱可能流向哪里？所以覆盖的方向极其广泛：消费品、零售渠道、餐饮、文化、教育、旅游、理财……按照这个定义，我们不难理解为什么红杉的消费和投资会覆盖这么多周期性的浪潮，甚至看似完全不相关的项目也会被组合在一起。

红杉内部一直强调“投资时代的主渠道”。在上述母题下，不同的消费时代有不同的答案。——线下业务兴起时，他们投资农村基地、博纳影业、万达影院；电商时代，有美团、JD.COM、阿里、拼多多、唯品会；如果平台需要基础设施，会有ZTO快递、京东物流、货拉拉；新渠道之后，新品牌崛起，投资了喜茶、POP MART、babycare、Cotton Age、Ubras、三顿半等。

近期，红杉还战略持有法国设计师品牌AMI，将推动其全球数字化升级。这是红杉中国首个国际M&A项目，也是其跨团队合作的成果。

15年来，红杉以全阶段、全周期的覆盖著称，消费无疑是这一逻辑的终极代表。在这个节点思考它的路径和目的地，或许可以为2020年提供一个时代脚本，这个消费主题贯穿其中。

好项目迟早会来。

红杉基金中国合伙人孙谦早在2015年就发现了西岔。当时最喜欢的茶也叫御茶，深深沉浸在村舍的漩涡里，但门口排起长队的年轻人却成了一派景象。当他和聂云宸坐在广州天河一地铁口的一家茶叶店里谈论投资时，后者报出的估值是10亿元。孙茜环顾粗糙的店铺，第一反应是：“这个太贵了。”

传统消费投资会在成长期重点匹配项目，因为在线下店电视广告的商业模式下，从零开始的消费项目极难出现，但头部企业的优势可以不断复合。所以长期以来，消费和投资的模板是：一个行业老手，一个跑步模式，项目成熟后才会进入市场。

在这样的背景下，孙谦觉得当时的皇茶既不早也不成功，更担心网络名人的属性是一阵风。不久后，喜茶完成了估值5亿元的A系列融资。

消费风险资本市场的变化是隐秘而迅速的。即使红杉找到了完整的方法论，也总会失败。同期，谨慎的思维倾向也让红杉怀念早期的POP MART，喜欢喝茶。然而，这些网络名人品牌不仅已经过时，而且越来越受欢迎。他们很快意识到出了问题。

孙茜向36Kr回忆，2017年前后，消费群体的复盘还会继续，大家都会停下来重新研究这些新品牌。他们发现时代的新变量出现了：营销和销售渠道的双重创新，看重面值、没有大牌包袱的Z世代出现，让早期品牌得以快速起步；还有这个

一代大多没有消费品经验的创业者，虽不是面面俱到，却都有极强的长板击穿市场认知。投资团队明白，按图索骥没有错，但手上的地图该更新了。
　　
　　确认了方向，他们很快开始行动。这之后，他们投进了泡泡玛特，成为其最大机构投资方；并且入股了喜茶。前者上市后市值已超千亿，后者估值已超160亿元，还有很大空间。
　　
　　对错过的项目“补枪”，这样的故事在红杉的历史中时有上演。其中最昂贵的miss莫过于红杉曾错过今日头条的B轮融资，但后来接连六次投资今日头条，领投了其C轮、D轮，乃至E轮融资。这最终被证明是明智的，字节跳动如今的估值超过了1800亿美元，多付的代价几乎可以忽略不计了。
　　
　　纠错并非易事。大多数VC基金规模有限，等到项目证明了自己，往往也就贵得超过了射程。红杉之所以能及时纠错，有能力涵盖成长期投资是其重要支撑，但沈南鹏的性格及红杉求真的文化或许是更重要的内在原因。沈从商前颇爱好数学，在数学的世界里，对错分明。多位接触过他的创业者、投资人都有一致评价：简单，只看事实，不会被情绪影响判断。这也是红杉消费组的特点，孙谦告诉36氪：“只要是真正的好项目，哪怕最初擦肩而过，但总会在其成长周期中牵手成为伙伴。”
　　
　　和企业成为伙伴的秘密无他：专业和真诚。前者是有能力帮忙，后者是不去添乱。为了跟喜茶“做朋友”，红杉消费组成立专项小分队，董事总经理胡若笛和公司隔段时间就要交流一次，HR赋能部门派出了五位成员，帮喜茶找高管、搭队伍。喜茶再次开放融资时，聂云宸第一个找到了红杉。
　　
　　三顿半创始人吴骏告诉36氪，在正式投资之前的一年里，胡若笛一直在跟他交流公司情况，还给他提了一些建议。到了2019年，他发现这些建议帮三顿半成功避开了几个坑，“我一直很感谢她”。因此他很放心地接受了红杉的B轮领投。
　　
　　刘星把这总结为“参与价值创造的过程”。因为在产业链的各个环节都打过仗，红杉得以在更高层次上对产业作出预判，向创业者输出商业模式指导和资源支持，后者也就更愿意给红杉参与“共创”的机会。
　　
　　在SHEIN这个案子上，红杉最初没能占有很多份额。但在投进之后，邹家佳成了创始人兼CEO许仰天隔半个月就要聊聊天的投资人。许仰天告诉36氪，在他见过的投资人中，邹家佳对电商模型和逻辑的思考是最体系化的，细小的数据也记得清楚。所以每当遇到搞不定的事，她总能给介绍来靠谱的资源，还会把事情盯到最终解决为止。
　　
　　七剑下天山
　　
　　消费是永恒的投资主题，因此红杉更需要一个梯队完整、经验互补、配合默契的合伙人体系，来抵抗暴烈的竞争和如潮汐般涨落的周期。
　　
　　2018年，消费组将四位年轻投资人组织起来，拉起一支专门看早期的队伍。这支队伍负责研究消费品市场的新变化，加大对早期项目的覆盖。在整个消费组内，他们配备了涵盖70-95后各年龄段的梯队，其中两位董事总经理都是85年左右。人脉广、经验丰富的资深投资人更多领导中后期投资，早期项目则由更了解新生代消费者、市场感知力、敏锐度俱佳的年轻人引路。
　　
　　承认消费投资中“代际”的存在对红杉而言是种认知升级。很长时间内，红杉最看重的是产品力，相信“好产品不分年龄段”，全棉时代就是一笔典型的产品力投资。但新一代消费人群登场后，好渠道、好营销、甚至好产品的标准都在分化。“一代消费者带出一代投资机会，和它匹配的会有新一代的投资人，”刘星感叹道：“我很希望我能永远都有最敏锐的嗅觉，但是我很可能也是要被甩下的。”事实上，此时的资深投资人们有更重要的任务：培养、推起新生代，让组织永立潮头。
　　
　　人配齐了，内在呢？比起一时的灵感乍现，红杉更相信系统的力量。具体来说，就是战略上靠行研，战术上靠配合。
　　
　　整体战略上，他们依然相信按图索骥，但需要绘制新的图谱了。面对网红、盲盒、娃圈这些新流行词，就像邹家佳泡在中大一样，年轻的投资人们也去路边店、shopping mall里蹲点，做一手用户访谈，盯着天猫和抖音榜单的变化。对于尚未大众化的小圈层爱好，就去社区里潜水，做文本分析。这些领域大多非常早期，有些甚至还没有成型的公司。但红杉的优势在于能负担得起一两年内都不产出项目的行研，到了有好团队出现时就能更早抓住。
　　
　　操作具体的项目时，团队协作被摆到了更重要的位置上。每次见新的创始人，红杉规定必须有团队其他成员一起谈项目。一方面，团队成员的背景丰富，有来自咨询公司、投行、四大等专业服务背景的，也有在大型消费零售企业及上市公司做过CEO、CFO的。不同背景有不同的视角去辅助判断；另一方面，成员保持相近的信息吸收密度才能一起进步，达成共识、执行也就更快。
　　
　　在刘星看来，组内团队协作之外，跨组协作机制更是红杉在消费投资中的独特优势。在消费组和TMT组密切协作下，在电商生态和D2C品牌领域的投资颇有斩获；和医疗组则合作了稳健医疗/全棉时代、薇诺娜两个典型案例；同时，消费组还和红杉的众多专业赋能部门合作，帮助企业数字化升级、品牌建设、人才引进和激励、战略投资和并购等。
　　
　　15年前开始投消费时，红杉还是市场上少数将其作为重要方向的基金。而今天红杉面对的，是一个波诡云谲、大半投资人all in消费的市场。在他们身边，有同样规模庞大的全垒打选手，有凭借机警、好sense脱颖而出的后起之秀，也有在此深耕多年且正在向中后期拓展的老玩家。
　　
　　更重要的是资产端的变化。消费品在早期没有打出品牌时，投资人的判断依据非常少；但一旦过了盈亏平衡点，品牌也就不再需要融资了。这种“机不可失”的焦虑会持续困扰着消费投资人们。
　　
　　因此，行研、调查、纠错、组织、规模……任何一个单点都是不够的，即便长成了一只大象，红杉依然不能席地而坐，反而要加速奔跑。今年，红杉的消费投资项目数量增加了近40%。
　　
　　孙谦告诉36氪，近两年来内部不断趋同、强化的认知是，学会容忍早期项目的不完美，主要关注项目和团队的长板，以及相信模型推断，不要等到数据齐备了再出手。这是典型的早下手、强覆盖打法。
　　
　　他们不愿意在任何程度上错过时代。15年里，他们参与进最炙手可热的消费公司，也挖掘出潜藏于水下的隐形巨头。但比起胜利，红杉的消费投资人们更愿意讲他们这些年里的认知迭代、组织建设、怎么和新人相处合作，这会带领他们走向下一个胜利。
　　
　　邹家佳记得自己刚来红杉时，这还是家算上后台才20来人的小基金，天南海北都是自己跑。投第一个项目时，她在广州天河住了一个多月，每天自己待在酒店里。而到了今天，即使刚进入红杉消费投资团队的年轻人也知道，“七剑下天山，我们是来打群架的。”