关门潮此起彼伏，零售连锁商业模式不断创新。当旧链断裂，新链未建立时，步步高创投易佳宇提出，产业化是打造新链的必由之路。

多年来，《财富》 500强企业中几乎所有零售企业都以连锁经营为基本发展模式。连锁曾经被称为“21世纪最成功的商业模式”。但2013年，在电商的冲击下，零售和传统连锁企业迎来了第一次关店潮，2017年新零售元年，关店潮再次达到顶峰，其中不乏沃尔玛、家乐福等老牌连锁巨头。

新零售背景下，传统的直营连锁模式似乎站不住脚。庞大的零售市场正在推动巨头和前沿探索新的连锁模式。阿里打造了Boxma Fresh Life，腾讯投资了超级物种，全国开了2000多家线下连锁好店。然而，构建新链条的路径仍不明朗，核心模式也不明朗？为了解密新链条，《野草新消费者》采访了步活创投合伙人易嘉宇。

易嘉宇曾就职于一家著名的PE机构，在供应链和新链方向有多年的研究和投资经验。他认为快速消费品市场只是新消费市场的重点分支之一，非快速消费品市场中的市场才是自己关注的重点，他还说产业化、标准化是垂直链业态扩张的前提条件。

我们在新消费领域发现了很多机会。目前大家似乎都把目光放在了快手领域。但是在我看来，快速移动的投资机会只能占其中的20%左右，所以我更倾向于关注80%的非快速移动的投资机会。赛道涵盖三个方向：我主要看汽车，B2B，新链。

我更愿意参与更稳健的赛道，所以我更愿意为非快车道的创业者提供更多的机会，实现共同成长。同时关注几乎所有线下门店的翻新，以及技术创新带来的品牌机会。

新时代与巨人共舞。

1.巨人和尖端一起赢，夫妻店加速离场。

说到从互联网上切线下，人们总是担心线上巨头会把触角伸向我们的领域。我想我不需要太在意。在我看来，创业公司有更多的机会。

首先，大船难掉头，大企业牵扯的东西太多；其次，巨头内部孵化团队和创业团队的动力会远远落后。创业团队只要配有优秀的人才，就能建立强大的竞争力。但线下业态不同于线上竞争，一些线下传统巨头的优势更加明显。因此，线下连锁创业者应该在保持互联网优势的同时，多向传统巨头学习。

有巨大的挑战和机遇。我们发现，与垄断市场相比，巨头和新企业处于共存共赢的状态。大公司很少自己去探索一个全新的领域，而是更喜欢通过投资或者并购来扩大业务范围。尤其是线下，很多东西是不能简单复制的，比如位置的地理属性自然是排他性的。这也导致了线上线下企业之间优势资源的交换，以及线下销售网络和供应链与线上流量和品牌的结合，以及相互合作加速市场整合。

这种线上线下的创业公司会加速夫妻老婆店的离市，并不是说因为生命力真的很强就会消亡，但是未来十到二十年夫妻店的比例会逐渐降低，这是一个大趋势，在这个大趋势下创业投资的机会很多。

2.线下创业没有巨头，高毛利和劳动力减少更容易成功。

我总结过，比较成功的项目切入线下后选择的线下场景或行业，一般有三个特点：

一是没有巨头，或者巨头的市场份额低。

二、品类有高g

第一，以前按摩椅都是卖给用户家里的，应该说在商场、电影院、火车站等摆放是前所未有的。以前没有这样的格式，更不用说巨人了。

第二，用户的按摩从过去一个小时的50元到100元，变成了一次5元10元。虽然价格低廉，但一年的人工成本是按摩椅的20倍。因此，这一类别的毛利仍然很高。

第三，软硬件创新要去人工化。按摩椅本身是去人工的。

一流的按摩椅在这些场景中表现非常出色，资产回报可观。当时我也看到按摩椅的应用范围很广。只要有可以等待的地方，就有消费的可能。而且，扩张相对容易。商场和电影院的很多区域实际上是闲置的，没有产生任何利润。我放了一把按摩椅来增加你的收入。为什么不呢？

新链条的三个创新和两个基本点。

1.科技、设计、渠道三大创新。

虽然我说新链条是我师傅看着的一个方向，但我其实从心里觉得，所谓的新链条和旧链条是没有区别的。每个人都是一条锁链。只是以前的连锁度太低，原来的连锁品牌可能适应不了现在的变化。

比如优衣库和Seven，发展得不错，老链条好像快不行了。只能说，以前的连锁业态大多还不足以满足全社会的需求，需求只得到不到20%的满足，80%以上的市场需要创业者去开拓。

r /> 　　在这众多有待开拓的业态里，我们有几个核心的关注点，可以说是三种创新：
　　
　　第一，科技创新。比如全棉时代，突破了纸巾掉毛的困扰。这是一个典型的由科技创新带来的品类和品牌的机会。
　　
　　第二，设计创新。用年轻化的设计元素替代老的，这种设计创新是非常重要的。小米有很多科技创新，但给人印象最深的反而是设计方面。
　　
　　第三，渠道创新。我们投过一个服装集合店衣乐仓，用一个创新的渠道销售方式实现了销售额快速上升，1年估值50倍增长。
　　
　　以上三点创新之外我们还关注开拓者是不是拥有足够的经验及足够快的学习能力，完全小白创业的时代早就过去了，能成功的必然需要有一定的特长，比如我们投的有戏电影酒店的创始人贾超，就有很长时间的连锁酒店管理经验。
　　
　　有人觉得很多垂直连锁业态不是大众的需求，但我们始终认为无论是做连锁还是做别的什么，只需要找到我那1%甚至是千分之一的人群就够了，因为市场足够的大。
　　
　　另一个层面，我们也不认为一个业态一定要通吃，拿汽车养护行业来说，全国有46万家在册的汽车养护店，我们投资的百顺养车，目标是做5000家店，从数量上来说只占1%的市场而已。垄断或者通吃是非常难的，选择合适的城市，在合适的消费人群中开店就够了。
　　
　　2、两个基本点：工业化程度高、数据驱动 （1）工业化程度是垂直类连锁业态必须具备的
　　
　　我们投了很多在工业化程度和连锁的标准化程度做的比较好的细分业态，百顺养车是其中之一。几乎可以做到千店一面，千店一面也是我们投连锁的一个标准。标准化程度高是这类连锁业态必须具备的。百顺汽车的工业化程度在我看到的汽车连锁企业中是可以排在前两名的。
　　
　　另一方面，连锁要走出区域也依靠于逐步的工业化，足够工业化是走出区域的前提条件。很多餐饮企业，之所以只能在一个城市干，就是因为标准化程度太低了，需要强管理甚至贴身管理。麦当劳的工业化程度非常高，食品是机器生产，工作人员也像机器人一样工作，每家麦当劳的服务和环境都一样，顾客的感受也是一致的。
　　
　　这种一致性都是通过不断摸索和迭代产生的，最终成为一个不以个人喜好为转移的一套数字。拿餐饮举例，火候这个事是非标的，但150度、15分钟、糖5g，这些都是工业化与标准化的体现。工业化的模式是很难但很有必要性的，汽车后市场尤其的难，但百顺养车在这一套数字化标准的摸索上花了5-8年时间。
　　
　　当然新连锁扩充的核心还包括供应链的管控。有了供应链的管控才能保证提供的产品品质是一样的，保证每一家麦当劳的味道是一致的，这也是我们长期投资供应链企业所看到的一个现象。
　　
　　（2）每个连锁都需要重视数据驱动
　　
　　现在是一个产能过剩的年代，所以很多工厂是面临洗牌的局面的。谁能跟新连锁结合得更加紧密，谁就有可能继续壮大自己，反之，就会被逐渐淘汰出市场。新零售是强调数据驱动的，放到新连锁也是一样的道理。
　　
　　但是我认为数据的价值的体现在于体量的大小。一家门店的数据，是不具有代表性的，到一百家一千家才有分析价值。数据在连锁中的作用是毋庸置疑的，体量越大，数据的价值才越大，预测的就越精准。现在很多连锁最大的问题就是某些数据是一片空白。这些空白的填补将给运营效率带来极大的提升，数据驱动意味着可以提供更匹配的产品和服务。
　　
　　细致第一，复制第二
　　
　　从历史投资的项目，我们发现哪些能把连锁加盟的生意做得很不错的创始人或者创始团队都有一些共同性格特点：
　　
　　第一，细致：会不会算帐，会不会定标准；
　　
　　第二，复制：有没有办法快速复制。
　　
　　会算账说的是至少会算出一个店能不能赚钱，在乐观、悲观和中性的市场中的盈利能力分别是什么样的，扩张过程中基本做到心中有数，这个数就是数字的数，这一点，我们认为是很重要的。
　　
　　另一方面，因为线下是重运营的活儿，不够细致的创业者，定出来的标准很可能会造成越扩张越亏损的结果，很容易就做成了一个亏损的模型。好的标准一是要符合工业化的要求，二是能得到用户的认可。
　　
　　百顺养车的创始人很好的给我讲了，他是如何思考服务标准化和工业化的，如何忍痛剔除做不到千店一面的服务。当时很明显地感觉到，他肯定在市场投入了大量的精力。后来看店的时候发现150多家店，确实做到了千店一面，比较吃惊的是他的复购率可以做到80%，说明用户也是高度认可的，说明了百顺在这里下足了功夫。
　　
　　做连锁就是个不断扩张的过程，但不能盲目，扩张一要细致，二要复制。但如果二者发生冲突，让我二选其一的话，我认为首先要细致。没有细致作为前提的快速扩张无异于找死。
　　
　　现在很多互联网人转型做线下，也把互联网快速复制扩张的思维带到了线下，有些人做得不错，有些死得很快，大家就看不明白了。这些成与不成的人的做法看起来一样，但其实有很大区别。细致度有一个临界点，那些成功扩张的创业者起码是在保证了，核心的产品和服务在扩张过程中不打折扣的。什么标准都不定，就急速扩张，肯定是不行的，这也是我最想告诉创业者的。