有人认为同理心所代表的感情会让领导显得心软，不够严格。然而，战略和设计工作室Sub Rosa的创始人兼首席执行官迈克尔文图拉否认了这一想法。他认为偏见会拖垮领导者的领导力，没有DNA同理心的企业会被困在象牙塔里。

在他的新书《应用同理心：领导者的新语言》(Applied同理心：《领导的新语言》)中，Ventura分享了与众多大品牌企业或初创企业合作的收获，并解释了同理心在商业中的应用可以帮助企业战胜竞争对手，赢得忠诚客户，留住创新员工，实现从优秀到卓越的飞跃。这篇文章是对文图拉采访的总结。

你是什么时候开始认为同理心是领导力的一个重要因素的？

文图拉：对我们来说，这个想法的出现是一个渐进的过程，而不是顿悟。我们回顾过去五年所创作的作品的价值，然后问自己：作品成功的原因是什么？为什么我们的工作能以这种方式赢得客户。当我们深入研究这些问题时，我们开始发现光坐在房间里，关上门自娱自乐是不够的。我们需要走出办公楼，了解目标客户的想法，真正从他们的角度看问题，真正从他们的角度思考问题，从他们的立场看世界。我们做到了这一点，发现了那一点，这时，我们的工作效果就会迅速提高。我们一次只关注一个点，然后围绕它练习，找到相应的方法。

共情在当今企业文化中有多普遍？

文图拉：我认为同理心越来越重要，但问题是人们对它的本质有很多误解。当许多人听到同理心时，他们将其等同于体贴、友好或同情。这些往往是同理心的“负面影响”，但本质上，这些不是同理心。

共情是一个逐渐客观理解他人观点的过程。你会意识到自己的偏见，然后尽力抛弃它们，试着从别人的角度看待问题。如果业务领导(不仅仅是C级高管)能够做到这一点，那么他们就可以与团队或客户建立更紧密的关系，最终的解决方案也会更加全面。

在你的书中，你称移情为“弱词”。为什么呢？

文图拉：我想，由于我们刚才谈到的误解，很多人对同理心有不同的理解。我们以前合作过的一个客户是一家大型跨国制造企业。我们和他们的C级高管坐在一起，说：“我们从心底里觉得同理心对合作的成功非常重要。”对方差点笑了。我们还要进一步解释：“在你判断之前，先来说说移情的真正含义。”15分钟后，一位高管说：“我们一直在寻找这种东西，但我不知道这是感同身受。”

贵公司与西点军校(美国军事学院)有合作。从中你学到了什么？

文图拉：我们和普林斯顿大学合作过。我们被邀请设计课程框架，在普林斯顿大学教了三个学期，其中一个学期是关于同理心的。有一天，我们接到西点军校的电话，对方说：“我们听了你的课，对你的工作有所了解。我们希望邀请您与我们交谈。”

在和他们交谈之前，我想我可能正面临着我工作生活中最困难的时刻。他们一定特别喜欢怀疑。当我开始介绍我们的工作时，我发现他们会点头同意，身体前倾，做笔记，问一些聪明的问题。最后，我走到一位将军面前说：“你改变了我的想法。我以为这次谈话会非常困难。”他说：“人们会错误地认为我们的思想是封闭的，但我们是培养领导能力的学院，我们的目标是在这里培养终身学习者。现在，我们也学到了很多关于同理心的知识，所以你来对地方了。”

如果一个企业的DNA里没有同理心，它最大的缺陷就是目光短浅，不切实际，就像被困在象牙塔里一样。

——迈克尔文图拉

战略设计工作室subresa。

创始人兼首席执行官

你还谈到了同理心是发展和创新的动力。对此你应该怎么看？

文图拉：比如创新，同理心首先会制造困难，然后事情就会变得得心应手，因为这需要人们极大的耐心和加倍的努力。我们在企业中经常看到这种现象：如果实现创新需要很短的时间，他们就会努力创新。一旦创新的利润周期超过两个季度，他们就会重新评估。

我们必须不断投资才能创新吗？我们必须增加筹码并加倍下注吗？就像换位思考一样，创新真的需要我们做好“双赌”的准备，并为之不断努力，因为创新会给我们带来回报。在创新朝着正确的方向前进之前，我们可能需要时间将我们的思维模式转变成这种状态。

你在书中写道，同理心有七个不同的层次：圣人、询问者、召集者、炼金术士、知己、探索者和实践者。你能给我们介绍一些吗？

文图拉：我们创造了这些原型来帮助人们调动同理心，并以不同的方式收集信息。每个人都能找到自己的原型，比如我自然倾向于召集人。

这个原型。召集者对应的行为和主持人类似。他们知道如何营造氛围，让每个人都能够舒舒服服地进行分享，这样，他们就能在这些人身上获得许多信息，并加深对他们的了解。
　　
　　炼金术士对应的行为是实验创造和迅速失败。我的DNA就不是这种类型。谷歌创新实验室是我们多年的合作伙伴，它把自己设计成一个炼金术士的集合地。第一天他们就会告诉你：“我们不需要演示文稿或者PPT，不需要做讲演。我们希望你走进来，向我们展示你创造了哪些原型，它是如何失败的，你从中学到了什么，我们的下一步目标是什么。”
　　
　　在与他们合作的过程中，我必须要调整心态，让自己体内炼金术士的角色重一些，召集者的角色轻一些。我们相信每个人都有七个角色，只是各个角色的份量轻重不同而已。设计这些原型的目的在于帮助我们尝试不同的角度，找到自己的优缺点，并做出相应的调整。
　　
　　初创企业是不是通常被划为炼金术士？
　　
　　Ventura：是的，我认为确实如此。他们通常要确保自己正在某一领域进行创新。他们常常试图改变游戏规则或者颠覆人们的认知。但是有趣的是，早期的初创公司通常会有一种“委员会主导”的文化，因为它们有三四个联合创始人。这些人坐在一起，看法也一致，所以在公司早期，他们会真正地站在对方的角度看问题。
　　
　　但随着公司规模的壮大，公司人数激增，可能12个月内就会由5人增长到50人，再到500人，这时仍然想要做到和三四个人时一样大家都站在对方的角度看问题就非常困难。
　　
　　对于初创企业来说，自下而上的反馈过多会拖慢企业的脚步，自上而下的独裁行为泛滥或会磨掉原有的企业文化。所以，为了获得最佳的商业表现，企业需要认真考虑把这种换位思考的同理心控制在何种范围之内。
　　
　　如果一个企业短时间内缺乏同理心，问题可能没那么大。但如果企业的DNA里就没有同理心，那么它最大的缺陷就是目光短浅，不切实际，就像被困在了象牙塔中一样。
　　
　　书中的一个案例是关于宝丽来，在它的发展与全盛时期，胶片似乎会一直火爆下去。但创新在其他领域不断涌现，有人说：“我们应该关注一个叫‘数字’的东西。”但当时，胶片业务正势如破竹的宝丽来并没有动力去关注‘数字’。就这样，宝丽来走向了衰败。
　　
　　柯达也是如此吧？
　　
　　Ventura：确实。柯达发明了第一台个人电脑，但后来却忙于复印机租赁的事宜，无暇关注个人电脑。
　　
　　您曾与Warby Parker（美国眼镜电商）进行过合作。您认为同理心在他们的运营中发挥了什么作用？
　　
　　Ventura：在Warby Parker出现以前，选择眼镜可能和清理牙齿差不多，并非每个人都能得到很好的体验。Warby Parker的联合创始人尼尔·布卢门撒尔（Neil Blumenthal）给我们打电话说：“我们想要在眼镜行业做一件颠覆性的大事，我们想和你们坐下谈谈。”
　　
　　合作早期，我们谈的是品牌在网络零售中的出场方式，因为他们当时的想法是永远不做实体。但最开始他们就说：“虽然我们认为这是前进的正确方向，但时机成熟时，我们也不能对实体店毫无准备。”
　　
　　我们的早期工作是思考如何实现一种真正高效、无间隙的在线体验，并在不损失魅力的前提下，把它转化到实体环境中。做到这些需要同理心。我们需要了解消费者的心理，他们在实体店购物时，会缺乏询问的勇气。那么怎样才能使实体体验与在线体验获得同样的效果呢？去掉等待环节：不用等别人把眼镜从陈列箱中拿出来就可以试戴。顾客可以自己走进店里，拿出眼镜，戴上，照镜子，然后决定是否要购买。把实体店真正交给消费者。
　　
　　为了留住客户，企业需要为消费者提供最佳体验，现在，这一点至关重要。其实这些都可以归结到与消费者的关系上，对吗？
　　
　　Ventura：没错。但许多企业倾向于把这些东西分割开来单独考虑，因为他们的企业构建方式常常也是如此。一个数字团队专攻数字体验，一个零售团队专攻零售体验。但消费者不会说：“我现在是一个数字消费者，下午离开大楼时是一个实体店消费者。”消费者就只是消费者，他们不会考虑这些。
　　
　　我们错误地在自己的企业内立了一道墙，因为这样才有了等级划分、汇报结构、发展规划等等。但这并不能使整个企业同为一体，无法实现思想的碰撞，无法帮助达成那些最终能在成功中发挥关键作用的合作。
　　
　　利用同理心，企业可以从不同的角度看待自我吗？
　　
　　Ventura：当然。我们一次又一次地见证同理心发挥作用，我们自己的团队受益良多。当你开始了解如何换位思考，如何增强同理心时，你就会开始发现，偏见可能会拖累自己的领导能力。如果你是因为不愿与他人进行深入谈话而常常不愿提出一些深刻的问题，如果你只想做决策，引导他人采取行动，那么你与同事之间的了解深度将会因此而受到限制。当我们以不同方式与那些存在问题的领导者进行合作时，他们会发现，学习如何与他人一同增强同理心也能帮助他们更了解自己。
　　
　　我希望，在我们生活的世界中，以人为本的设计能够朝着同理心发展。利用同理心，一些世界一流的公司将消费者放到首位。如果一个企业真正聚焦于对消费者的了解和理解，那么它的股价会上涨、员工留存率等备受关注的关键指标都会上升。
　　
　　近10年，我们生活的世界越来越突显它的生态系统特征，所有的事物都以一种更为动态和复杂的方式交错纠缠，相互依赖。我们认为，利用同理心这种思维方式，企业不仅可以考虑终端的消费者，还可以解决企业内部和外部很多迫在眉睫的问题。