1)供应链是餐饮的后半部分。

任何行业的发展都有其脉络可寻。在整个国民经济中，工业化和城市化首先伴随着服务业的兴起。餐饮被认为是服务业中的低端服务业。

在过去的二三十年里，整个国家的城市化非常发达，相应的餐饮服务业也因其野蛮生长而蓬勃发展。但是，在一定的体量下，当竞争加剧时，实际上变成了效率更高的企业，慢慢吞噬效率较低的企业，这是一切经济发展的规律。

目前餐厅里大家都在喊“四高一低”和各种问题，都是表象。深层次的本质是，在这个窗口期，要以更高的效率突破“四高一低”问题。如果租金和劳动力都增加，如果我用的面积更小，人更少，我就赢了。

与其本质和效率相比，什么在起主导作用？

核心是产业分工，遵循产业分工逻辑的企业比从头干到尾的企业效率更高。对于餐饮来说，当前哪个社会分工最重要或最迫切，其影响力将对未来餐饮行业的整体效率起到至关重要的作用？

你会发现其实是食材的供应链。第一，影响食材本身的利润。第二，影响劳动。更复杂的成分需要更多的劳动力。第三，影响面积。活鱼必须有杀鱼间。第四，影响设备。

就整体比较效率优势而言，一系列问题亟待突破。因此，最终，谁能先于供应链中的其他企业成立，基于社会化分工的比较优势进行竞争，谁就有可能在未来的餐饮竞争中获胜。

2)重构供应链的四个维度。

技术和新产品很多，但重构供应链的主要维度只有四个。

第一，产品(商品流)。第二，信息流。第三，资金流动。第四，物流。

所有新技术的本质都是解决这四个核心问题。比如智能机械化可以解决上游工厂的无人化制造，节省人力。还有支付、信息流等技术，可能会解决其他节点上的问题。如果新技术能够在这四个维度上创造新的生产力和价值，将对供应链产生深远的影响。

对于新良基来说，第一个突破点在于冷冻技术，首先解决供应链产品技术不达标的问题。不考虑省力，做个小龙虾也行。我的厨艺比你的好，也不比你的贵。在终端看起来更划算。你的信用增加了，然后你可以用新的技术和规模来解决降价的问题，这样会有很大的优势。

因此，我们还成立了亚洲食品研究中心，做烹饪食品和食品科学的研发，我们称之为中国食品标准化研发领域的“贝尔实验室”。在这个实验室里，我们做了大量的技术研发，都是希望解决配料的核心技术问题。

重新创业后，为什么选择做一个好信徒？

之前做了一款新的麻辣鱼火锅，奠定了一定的基础和名气。现在我创办了新良基，而我之所以要做这个项目。主要有几个原因：

首先，提前看大趋势。

新麻辣道近一二十年的蓬勃发展，正是基于餐饮的野蛮生长。我们站了起来，确立了自己在行业中的地位。目前，我们看到了一个更大的空间和一个趋势即将到来，那就是为这些当年像新热路一样崛起的企业赋能和服务供应链。

第二，我们还有机会进局。

过去大家单纯开连锁店的时候，新乐道用了十几年的时间，以自己为鼠标，验证了这一套标准化的产品，推动了特许连锁餐饮体系的成功。把烹饪食物和食品技术结合起来，解决食材标准化的问题，是我把握新机遇非常重要的基础。

我们发现，食品科学和烹饪美学可以完全生产出标准化的食材，这些食材在餐馆中使用简单，成本低廉。复杂的鱼我们都解决了，虾、鸡、鸭都不难。你可能会想，做鱼火锅这种单一产品的能力是否可以复制到其他品类。

首先，两种商业模式的能力不能完全重叠，但我认为每个行业在打造的时候，一定要有一两个关键环节。你有比较优势吗？

第一，了解消费者需求的能力。

我指的是餐饮企业主，他们可以研究好的口味和产品，解决他们对标准化食材需求的痛点。

二是核心技术突破能力。

我们在自己做产品的时候，无论是科技研发还是上游工厂的建设，都积累了10多年的能力，在鑫乐道的门店中证明是成功可行的。当我们有了这些核心能力和支柱，剩下的就是把每座山的路和水中的桥都打通。

做新梁集这个项目，我肯定希望能成功，一定要坚持做下去。但如果你问我成功的可能性有多大，这件事100%，还是落在你身上，基本就是骗局。

有一点有30%的把握。你不必全押。有点冒险。当时机和综合资源到位，大概有60%到70%的把握，那么我觉得我们可以全部进去，全部下注，争取把赌注押在这件事情上。

因此，我能看到至少60%到70%的创业公司的风险评估。

到未来。那我就选趋势对的，再者我的核心能力构建了十几年，另外如果我比别人更大胆、更有魄力，更有决心往里去投入资源，那我凭什么干不过别人？
　　
　　怕失败的话，就没有企业家了。企业家永远是向死而生。先假定说我可能会死，但是我在死的过程中如何趟出一条路，杀出死人堆，最后能赢？这是企业家的特质。
　　
　　单品爆款的核心能力在哪里？
　　
　　1）做食材内容商
　　
　　现在市场上也有很多其它的供应链品牌，信良记不是一个供应链的沃尔玛，什么产品都做，它更像是供应链里的联合利华，专注于一些爆品，通过对性能的提高，效率、成本的降低，把产品做得更深一些。
　　
　　比如说现在的小龙虾、酸菜鱼，未来是牛蛙、饮料之类的。如果能力建得快，可能会多做几个产品，如果能力弱，就少做几个产品。所以，我们更像是提供优质产品的内容——食材内容商。
　　
　　针对小龙虾这个品类，我们首先是突破技术，提高效率，未来再往上游做集约，最起码，店里可能原来100个洗虾人现在变成了机器洗虾。
　　
　　当然，这块的技术不是单独的配方或者说一套设备，它是由设备、专利、技术、配方、方法论等构成的一套产品技术研发体系，也是我们重要的壁垒。
　　
　　如何真正的打造爆品？在亚美去做产品研发的时候，我们定了几条规则：
　　
　　第一，对C端（顾客）必须是美食。我们要在洞悉消费需求的前提下，迎合消费需求，这是成功的第一要务。
　　
　　第二，对餐厅来说，必须是简单加工。
　　
　　第三，对上游工厂必须是标准化的流水线生产。
　　
　　这三块缺一不可，而且是按照这个方式排序的。我们如果出一个产品，甭管工业化不工业化，先问一个问题，顾客觉不觉得好吃，好吃就赢得了第一步。第二步，餐厅加工复杂吗？大量人工还在的话，那仍旧是传统的厨师炒菜，对我们来说没有太大的意义。
　　
　　当然，好吃和简单是有一定矛盾的，但商机就在于你怎么去解决这个矛盾？我们通过一系列的综合能力，解决掉这个矛盾，就产生价值了。
　　
　　2）爆品战略：守正出奇
　　
　　再回到食品本身，爆品背后的核心其实是人性和消费者的变化。而信良记依托原来新辣道的基础，最大优势就在于，一二十年对顾客需求最深刻的洞悉，特别了解消费者喜欢吃什么。消费者的喜好并不是固定不变，也存在一定的流动。
　　
　　所以，最前端要依靠感知和判断，后面才有可能通过数据来佐证，再就是业务流程。
　　
　　比如说，我们先确立10到20个研发方向。假定明年大伙都挺喜欢吃牛蛙，我就得去搜数据，现在开了多少店、生意火爆程度是怎么样，做顾客调研分析，最后这些数据都证明还好，这个立项算完成，接着去研发。研发就分了材料、口味、烹调的技艺，之后就是小试、中试、大试。最后数据到了一定程度，就扔给工厂，抓紧生产。
　　
　　因为中餐标准化处在特别早期的萌芽状态，其实这种流程，市场上并没有匹配的工具和系统去支持，转化成定性指标，大多依靠我们自己设计积累，以至到后期的推广输出。
　　
　　不过，这个过程的不确定和漫长，并不意味着爆品不可向多品类延展。
　　
　　在开始的阶段我们就决定做这件事情，也恰恰说明我们在探讨制定行业标准，如果被证明是OK的，那这就是一个新的未来。我们可以把这种能力输送给很多企业，就像当年做餐饮把对某一个管理系统的能力，最后转成信息化一样的。
　　
　　落到实体中，要将积累的能力变得更加组织化，能够持续不断的创新，我们成立了亚洲美食研究中心，它像是信良记产品的原动力。
　　
　　我们去推动爆品研究的时候，它就是技术解决的核心部门。我们把它叫中餐标准化研发领域的“贝尔实验室”，就是要不断地推出好产品，一头让餐厅去怎么应用，一头是依托工厂怎么制作。而且做爆品会有扩展，火的时候十个几十个产品都可能要爆，另外爆品里还有区域问题，全国性的爆品和地方性的爆品，周期性的爆品和阶段性的爆品，有很多维度。
　　
　　所以，总之而言它就是要尽量研究，去解决各种可能存在的问题，抓大放小，基本是研究那20%有可能成为爆款的产品。
　　
　　现在也有很多年轻人创立的餐饮品牌受到追捧，我认为对待这个问题要守正出奇，或者固本求新。无论年轻人怎么吃，吃什么东西，其实本都在那儿。
　　
　　比如说炒一道鱼香肉丝，到底怎么好吃，不管你拿什么装，或者什么变花样，鱼香肉丝怎么叫好吃的本，几百年、几千年都在改变，根本的东西一定是在这些被验证过了的技术高手、能人手里。找他们的目的是为了把本先固住。
　　
　　但是怎么去售卖，用什么样的方式去包装，怎么命名、定义，这是求新。求新来自于市场，来自于更年轻的创意团队，由品牌创意部门负责推进，或者是通过我们服务的B端企业他们去创新。
　　
　　重度垂直的想象空间有多大？
　　
　　1）资源与变现
　　
　　在未来几年，信良记还是会专注在“高富美”（野草新消费注：高蛋白、富含水、味道美））这个领域，不断推新产品，因为这个领域最难，门槛最高，我们的核心能力也最强，所以我们首先会把“高富美”研究透。
　　
　　最近半年，我们获得了两轮共计1.7亿元融资，之所以进行这么大的融资，首先做供应链是一个需要持续重资产投入的工程，不像倒买倒卖的逻辑。从一个产品立项到被研发，成功面向市场，离我目前周期最少两年以上，而且这两年要投入大量的人力、物力去研究，而且还没有收入。所以，你一定要保证很好的现金流。
　　
　　在这件事情上我们有更大的梦想，要做更大的业务，别人也认可这个梦想，我们于是选择了合作，进行了融资。
　　
　　但我们不会简单依靠融资存活，首先供应链不是一个特别烧钱的业务，因为它是B2B，会是一个比较重、比较漫长，需要拼耐力的一门生意。同时又偏供应链，所以就意味着它一定不是一个短期速成的业务。实际上考验我们的不是烧钱的能力，而是考验我们花钱的能力，花到哪里去，什么时间花，以及花多少。
　　
　　因为它需要在阶段性去投入资源，把核心能力建起来。就像亚美中心，投上千万，可能短期不会见效，但你不能否认它的价值，慢慢地很多核心技术都从这儿出去，到时候你对于品牌的理解就会更好。
　　
　　短期阶段看来，融资就是资源，你去获利就是把资源变现，不管你通过什么方式，我们认为早期阶段需要不断地做资源，能够让供应链市场培养起来，同时培养我们的核心能力，这些都是需要花钱的。
　　
　　2）重度垂直的想象空间
　　
　　未来，信良记的核心竞争力大概可能就两方面：
　　
　　第一方面是在核心技术上。
　　
　　第二方面，我们可能会不断地往上游，对于资源做更多的影响和控制。
　　
　　将来餐饮供应链的格局，我想首先可能会有平台型企业，像是餐饮供应链的沃尔玛，做这类企业难度比较高，前期可能烧钱烧得多一些，当然这不是我们想做的，但一定会有。
　　
　　另外，在餐饮供应链里，应该有琳琅满目，面对不同产品的垂直细分类供应链企业，或许其中好几个分支会是我们信良记的，大概信良记会扮演这样的角色。
　　
　　其实食材供应链的竞争才刚刚开始，处于蓝海市场。所以相对来说，在早期阶段，靠自我发展式地增长，短期还不觉得有天花板，通过整合并购别的品牌，我们暂时也不太会考虑。
　　
　　在垂直和平台化公司的区分上，信良记算得上一家重度垂直的公司。首先，我认为在商业世界里，这两类都出现过特别优秀的公司，而且一个公司又是平台，又把所有重度垂直领域都做得特别好，这基本上是不相融的。
　　
　　你只能选其一，或者需要在整体上确认你属于平台型还是垂直型。而且两种业态要融合，取决于你是在哪个维度上融合。当然，重度垂直公司里边也会有平台策略，平台策略公司里会有重度垂直，这里涉及谁为重谁为轻的公司。回到根本，还是要看它的主营业务是什么，像阿里主要是个平台型公司，那它可能还是得推进建设自己平台类的能力。
　　
　　基本上信良记还应该是偏重度垂直的能力，未来还是一家餐饮供应链公司。业务除了现在的单品，会往餐饮的不同品类上延伸，尽量把上下游做得更结实一点。
　　
　　而且在中国这么大的市场，重度垂直也可能做得极大，中国的食材那么多，我把优质的食材都整理得很好，做标准化，上下游串起来，那这个公司得多大？