编辑导语：对付员工来说，跟对人很重要，一个好的率领不只可以教你事情技术和能力，还能给你更多的实践时机，从而快速积聚事情履历。那么，对付产物司理来说，如何判定本身是否跟对了人呢？我们一起来看本文作者的阐明总结。

两年前我在一家创业公司事情，而且是一家创业情况很是费力的公司，可是我却碰着了可贵的好率领。

此刻两年多已往了，追念起那段年华，我认为这位率领带给我最大的收获是：真正的造就了我独立带团队、做产物的本领。

刚做产物的前两年一直是蛮瞎的“站在门外面”做产物，从一些表象中去领略和判定。

而在和这位率领一起共事的一年多时间里，我学会了奈何深入的做用户研究、奈何洞察用户的真实需求、奈何把一款产物从0做到1、再从1做到10甚至更多……更为重要的是他让我见地了一位好的率领该当是什么样子。

率领大我15岁、有着多家顶尖公司的事情历练，但初期刚共事时，我却一脸的不平气：有能耐不是吹出来的，给我看看咯？

一次内部集会会议时，我们产生了严重的分歧，随后我恼怒的夺门而去。

过后沉着下来，率领拉着我去星巴克聊了整整一下午——从过往经验到性格成长、从当下情况到职场将来，我们之间找到许多的共通点，而率领的这次深度相同也算是彻底的“收服”了我。

往后的日子里，我们虽仍会为差异概念而起争执，但在我心里却一直长短常认同和尊敬这位率领，也愿意随着他一起干事。

此刻我们固然都到了差异的情况，可是我在碰着一些问题时，时常会追念起其时率领的一些做法。

团结到我此刻所处的情况，本日出格想聊聊「产物司理是否跟对了人」这件事儿，换言之也就是我们该从哪些维度去判定本身是否跟到了好的率领。

有些带了解对产物的细节出格存眷，而有些率领则完全不care细节，这一点只是率领思维或气势气魄的差别，不是重点。

重点是这个率领是否具有计谋远见与洞察本领？是否能对行业的趋势、财富的前景有着较为精准的判定？

拥有远见的率领们凡是会奉告部属偏向，当我们向无头苍蝇乱闯的时候，会提醒我们哪些是重点、方针在何方。

因为他站的比我们高、视野比我们开阔，从而可以或许看得更远。

许多做率领（相当一部门是老板）的人其实会深受江湖上小故事的“迫害”（好比乔大帝死扣产物细节的各种据说），偏执的认为本身要在产物细节、用户体验上和产物司理一较高下，但却忽视了苹果的乐成绝非简朴的极致用户体验，而是整个贸易模式的创新。

从最早乔布斯说服各大唱片公司到itunes上出售唱片，到厥后iphone上创立的App Store出售数以万计的app，这些都是对旧有贸易模式的彻底颠覆、而非纯真的产物体验取胜。

所以在看一个率领值不值得跟时的第一点就是要看这个率领是否具有计谋远见，这会很洪流平上抉择这个项目甚至公司能走多远。

「计谋远见与洞察」是率领者与普通员工最焦点的差别之一，我们常说不要用战术上的勤奋去掩盖计谋上的懒惰，假如你发明跟从的率领缺少计谋远见，必然要很是鉴戒。

有的行业，率领简直可以完全的“以我为准”。

好比说实体家电行业，我大学刚结业时在一祖传统的家电企业事情，其时带我的率领已经在那家企业事情八年多了。

以他的话讲就是，公司内里除了研发之外，所有的出产、财政、售前、售后的工作他都打仗过，可谓很是资深了。

其时在公司里干事，只要随着率领的步子，或许率就不会堕落，并且也可以或许快速的生长。这是因为传统行业里业务的成长具有很强的延续性，公道警惕前人的履历可以或许极大的晋升厥后者的效率。

可是我厥后去了互联网公司，环境却有了极大的差别性——互联网行业注重业务创新和摸索，许多新兴业务需要重复的试错与求证，旧有履历在这个时候就难以派上用场。

所以互联网行业里更需要的是独立思考、彼此否认、实践求解，假如此时率领照旧习惯性的以我为准、一言堂，就会变相的减弱团队里其他成员的参加度，淘汰了部属的公道试错空间，长此以往对付团队成员的成长是倒霉的。

“难以接管差异意见”其实是人的个性，人天然的有掩护“自我尊严”的需求，在别人否认本身时，为了掩护内涵的自尊，人们就很容易举办还击。