目前疫情对零售业造成巨大影响，阶段性消费被抑制，线下流量断崖式下滑，导致现金流危机。那么对于新零售行业来说，又该采用什么样的战略，保全长期发展呢？

一、新零售主要特征 1. 传统零售与新零售

从商家视角来看，传统零售是一种大批量买进小批量卖出的商业业态。

我讲的新零售跟别人不一样，不站在商家视角，也不站在渠道视角，而是站在客户视角。

对客户来说，从重度决策降维到轻度决策就叫新零售。从这个角度来说，没有2C跟2B之分。

2. 重度决策与轻度决策

什么叫重度决策？什么叫轻度决策？

大概分成这5个维度：是不是刚需？是不是高频？贵不贵？决策流程是不是复杂？竞争是否激烈？等等。

只要能把重度决策降维到轻度决策，就是新零售。反之把轻度决策抬到重度决策，变得跟2B一样，决策流程特别复杂，那就不是新零售。

3. 人场货逻辑变迁

人的逻辑变了：

传统零售是单纯消费者+低维一元流量。新零售是商业合作者+高维多元流量。

以前是掏钱就行了，现在即使不掏钱，你也是我的商业合作者，比如美团、拼多多的拼团。

场的逻辑变了：

传统零售是购物型门店，导购式销售。新零售是文案即终端，场景即门店。

以前不到店里面来，就没办法消费。

现在文案即终端，文案跟导购是一样的。不在购物场景下，照样可以卖东西。客户有可能看到一个文案就下单了。

货的逻辑变了：

传统零售是功能消费+品牌消费。新零售是功能消费+情感消费+内容消费+服务消费。

以前买东西要么认功能，要么认牌子。现在不一样，年轻人喜欢内容消费和服务消费，情感消费颗粒度比以前更细。

二、企业战略自救选择组合一

我不太喜欢提自救，这个概念不对。准确地说疫情只是企业面对的重大困难之一：

自救本质上是面对重大困难时的自我突破。

第一组：需求导向型和竞争导向型：

需求导向和竞争导向是相对的。一般来说，你要是需求导向，就难以做竞争导向。

1. 需求导向型—增量竞争

需求导向是增量竞争，始终在增量的方向上走。

企业面向客户的需求有三种：

第1种，满足需求。这一层同质化竞争特别严重。

第2种，创造需求。客户有需求，但是还没完全表达出来。我创造这个需求，竞争就稍微少一点。

第3种，引领需求。乔布斯说，我是不做任何市场调研的。为什么呢？因为苹果是引领需求的，一直是增量竞争。

2. 竞争导向型—存量竞争

竞争导向是存量竞争。

我们两家面向的是同一群消费者，他们的购买决策点都差不多。只不过在某一点上我比你强，我就向消费者不断地宣传，在这方面替代你。你死我活，这是存量竞争。

第二组：成本领先型和解决方案型

3. 成本领先型-运营竞争

成本领先就是运营竞争。同样干这件事情，我能比你干得好，成本比你低，你玩不转。

7-11作为产业路由器，一边连接小店，另一边连接小供货商，整体降低了运营成本。网络效益发挥得好，还是能赚钱的。

4. 解决方案型-技术竞争

解决方案型往往是定制化的解决方案，有技术性抓手，可替代性小。这是一个大技术概念的竞争，包含技术专利、管理团队本身的商业智慧、运营的竞争、战略的竞争等。

5. 案例分析

下面，我们就来看几个案例。

案例1：阿利茄汁面（需求导向型-增量竞争）

河南省是面食大省，主要以区域、工艺为驱动，有烩面、卤面等，在河南做面馆是很难的。

销售有三大痛点：

目标客户是谁？不要说我做的是面向全民的，国民级商品现在几乎找不到。

客户为什么买你？为什么买是个决策点，客户怎么决策的？

客户买的是什么？这是消费内容，客户究竟消费了什么？

阿利茄汁面创始人一开始卖的是米粉，结果同质化竞争严重，目标客户也不明确，没赚到什么钱。要破这个局应该怎么办？

需求有三种，引领消费、创造消费和满足消费。阿利茄汁面就想创造消费者，用需求导向法来思考：

有那么一群人，他们有消费需求，但是现在还没有被满足。

这是一群什么样的人？希望他们付费能力强一点，可能是年轻人。

年轻人有什么需求？有没有对健康+时尚感兴趣的年轻人，我们给他生产一款面条。

到健康里面去找元素，怎么找呢？还是很容易的。