这次疫情对中国SaaS的影响是深入并长远的，我也由近及远地做做分析，看看SaaS公司从短期、中期到长期，应该如何应对环境的变化。

“新冠疫情”爆发前，我正巧在美国加州，初期以为时间不会拖太久，也不认为会对国内企业信息化及中国SaaS的发展有什么影响。

随着情况变化，3周后我紧急退掉了次日返程的机票；同时，随着这一个月与圈内专家、投资人及几家我任常年顾问的SaaS企业深度沟通，我的想法有了180°的转变。

这次疫情对中国SaaS的影响是深入并长远的，我也由近及远地做做分析，看看SaaS公司从短期、中期到长期，应该如何应对环境的变化。

短期：巨头与SaaS企业谁能抓住窗口期？

上周我在接受“甲子光年”记者学琛采访时说“冰火两重天”。

90%的SaaS公司都面临：客户企业尚未复工、或复工后先忙于恢复生产及销售，无暇顾及IT采购的问题；加上客单价超过2万的SaaS产品绝大部分需要见面成交，销售流程受阻。而这些SaaS公司最大的固定成本是研发及其它部门的人员成本，一旦营收锐减，现金会大量流出。

当然也有10%左右的SaaS企业处于完全相反的境地。他们的客户群体（教育行业、医疗行业、电商微商、游戏行业等）急需IT系统支撑远程办公、远程营销、远程服务。我了解到几家SaaS企业日线索量和日营收都暴增到正常情况的5~10倍，估计2月份能把去年的业绩完成一大半。

危中有机，能抓住最大机会的还是平台公司。“远程营销”、“远程服务”的需求仅限于特定几个行业，“远程办公”则为全民刚需，钉钉、企业微信、飞书、华为Welink无疑抓住了一波好机会。

当然，无论是那些业务量暴增的少量SaaS企业，还是这几家平台公司，大家要面临的关键问题是，大潮退去后，沙滩上能留下多少真正长期使用的用户？这些用户中，又有多少能够转化为付费的客户？

在这一点上看，钉钉等平台公司情况堪忧，他们更像是用to C免费的玩法打了一场to B的战役。To B与To C的营销转化逻辑分析，我上周写的一篇文章里分析了在这个特殊时期，SaaS产品是否应该免费的问题（戳此处回顾）。

而那些教育、医疗等行业的SaaS公司则要幸运得多，他们的“远程xx”价值是与业务场景牢牢绑定在一起的，企业客户习惯一旦养成，留存率估计在20~70%之间。而平台公司的to C玩法下，留存率不会超过5%。

SaaS企业在疫情期间该怎么办？

这个话题我在上周文章中有提到一部分，今天我从“Leads to Cash”的视角深化一下。

开源：要么我们以往沉淀了一个比较大的线索池，要么有客户资料可以大量打陌生电话；如果不做开源工作，只做商机跟进，就非常消极了。关于开源，我下文再说“开脑洞”的思路。

商机转化：既有商机，已建立了信任关系，设法远程跟进：做在线演示、做视频答疑，推动到下一个环节（尽量不要仅作音频会议，捕捉不到客户微表情反馈会影响转化率）。

深化客情：在这个生活发生巨变的时期，销售代表、客户成功经理，要多关注客户个人的生活、健康，经常嘘寒问暖，设法寄点口罩之类的急需品。

这里的难题是开源。企业内的一切管理，要以达成销售目标为最终导向。好的管理者，应时刻惦记营销创新。

如果销售团队解决不了当下的开源问题，CEO和高管团队就要把这个问题提升到战略层面：如何抓住这次极少出现的大环境变化，从产品到营销、到服务做出一次具备“病毒传播效应”的市场战役？

对很多传统to B做法的企业来说，这是一个大开脑洞的想法。我在一些SaaS公司的管理会上提出这个观点时，一开始都很难被理解。

大家的问题一般是这样：“我们是个企业级产品，只能用于xx部门的xxx场景，现在客户都不上班，我们咋做市场教育呢？”

我分析一下这件事情怎么做：

明确目标：是获客成交，还是积累线索？或是教育市场，建立品牌？—— 目标不同，手段不同。这个时期，也许是教育目标市场、积累客户资料的好机会。

确认思路：B也是C组成的。B很难通过病毒传播教育，但C是可以的，关键是找到C感兴趣、并与其工作（以及我们的主产品）相关的切入点。

找到价值点：也许我们的产品过于to B，没有让C直接感兴趣的点。那我们有没有可能帮助客户解决某一个远程工作场景下，必须做但目前效率很差（很痛）的点呢？